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精益化生产

更新时间:2023-02-01 20:04:28 阅读: 评论:0

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2023年2月1日发(作者:生本教育心得体会)

精益生产实施成功的五个步骤

精益生产实施成功的五个步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的

五个步骤:

(1)从样板线(modelline)开始

(2)画出价值流程图(valuestream

mapping)

(3)开展价值流程图指导下的持续改进

研讨会

(4)营造支持精益生产的企业文化

(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤,阐述如何实施对

传统生产方式的改造。

(一)选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的,它强调

持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力

争把它建立成一条样板线。

(二)画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信

息流的方法。在价值流程图中,方框代表各生

产工艺,三角框代表各个工艺之间的在制品库

存,各种图标表示不同的物流和信息流,连接

信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系

统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后,可

以描绘出一个精益远景图(FutureLean

Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表

示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生

产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为

增值时间和非增值时间。

(三)开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施,否则规划得

再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包

括什么(What),什么时候(When)和谁来负责

(Who),并且在实施过程中设立评审节点。

这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统

中。

在价值流程图、精益远景图的指导下,

流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的

意义,使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下

几种:

(1)消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始,一

直到整个产品从流水线上制造出来,其中

每一个环节的质量都能做到百分百的保证,

那么质量检测和返工的现象自然而然就成了

多余之举。因此,必须把“出错保护"(Poka

-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就

是说,从产品的设计开始,质量问题就已经

考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照

正确的方式加工和安装,从而避免生产流程

中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产

生。严密注视产生废品的各种现象(比如设

备、工作人员、物料和操作方法等),找出

根源,然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动

的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,

零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得

生产线路长,生产周期长,并且占用很多在

制品库存,导致生产成本很高。通过改变这

种不合理的布局,把生产产品所要求的设备

按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,

这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要

的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。

(3)消灭库存

在精益企业里,库存被认为是最大的

浪费,因为库存会掩盖许多生产中的问题,

还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大

量的资金,所以把库存当作解生产和销售之

急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生

产、排队供应"为“单件生产流程"(one

-piece-flow)。在单件生产流程中,基本

上只有一个生产件在各道工序之间流动,整

个生产过程随单件生产流程的进行而永远保

持流动。

理想的情况是,在相邻工序之间没有

在制品库存。当然实际上是不可能的,在某

些情况下,考虑到相邻两道工序的交接时间,

还必须保留一定数量的在制品库存。精益生

产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT

的理念和方法类似,请参见上一章的相关内

容。

4)合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲,平衡的生产

计划最能发挥生产系统的效能,要合理安排

工作计划和工作人员,避免一道工序的工作

荷载一会儿过高,一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里,还必须

平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一

项操作花费大致相同的时间,使每项操作或

一组操作与生产线的单件产品生产时间

(Tacttime)相匹配。单件产品生产时间是

满足用户需求所需的生产时间,也可以认为

是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照

Tacttime组织生产的情况下,产成品的库

存会降低到最低限度。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是,认

真细致地做好开机前的一切准备活动,消除

生产过程可能发生的各种隐患。它包括:

①列举生产准备程序的每一项要素或

步骤;

②辨别哪些因素是内在的(需要停机

才能处理);哪些是外在的因素(在生产过

程中就能处理)

③尽可能变内在因素为外在因素;

④利用工业工程方法来改进技术,精

简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,

使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重

大,因为连续生产流程中,两道工序之间少

有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线

就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全

面生产维修(TotalProductive

Maintenance,TPM),包括例行维修、预测

性维修、预防性维修和立即维修四种基本维

修方式。

①例行维修:操作工和维修工每天所

作的维修活动,需要定期对机器进行保养。

②预测性维修:利用测量分析技术预

测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故

障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸

缪,防患于未然。

③预防性维修:为每一台机器编制档

案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机

器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,

适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。

全面生产维修的目标是无停机时间。要达到

此目标,必须致力于消除产生故障的根源,

而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修:当有故障发生时,维修

人员要召之即来,随叫随到,及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面,一是

提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利

用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对操

作工进行交叉培训,使一人能够负责多台机

器的操作,使生产线上的操作工可以适应生

产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极

大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异

常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是

在生产设备上安装自动检测的装置。生产过

程自始至终处在自动检测装置严密监视下,

一旦检测到生产过程中有任何异常情况发

生,便发出警报或自动停机。这些自动检测

的装置一定程度上取代了质量检测工人的活

动,排除了产生质量问题的原因,返工现象

也大大减少,劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳

动。从产品价值链的观点来看,库存、检验、

返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加

产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间

接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的

间接活动,那么由这些间接活动引发的间接

成本便会显着降低,劳动利用率也相应得以

提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同

样也能提高间接劳动率。

(四)营造企业文化

虽然在车间现场发生的显着改进,能

引发随后一系列企业文化变革,但是如果想

当然地认为由于车间平面布置和生产操作方

式上的改进,就能自动建立和推进积极的文

化改变,这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进

难上十倍,两者都是必须完成并且是相辅相

成的。许多项目的实施经验证明,项目成功

的关键是公司领导要身体力行地把生产方式

的改善和企业文化的演变结合起来。公司副

总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听

基层的声音,并对正在进行之中的改进活动

加以鼓励,这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变,不

是单纯地采用相应的“看板"工具、及先进

的生产管理技术就可以完成,而必须使全体

员工的理念发生改变。精益化生产之所以产

生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正

因为两国的企业文化有相当大的不同。

(五)推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消

除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个

别或几个工序。所以,样板线的成功要推广

到整个公司,使操作工序缩短,推动式生产

系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替

代。

总而言之,精益生产是一个永无止境

的精益求精的过程,它致力于改进生产流程

和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价

值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动

利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同

时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不能一

蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候

还可能出现意想不到的问题,让那些热衷于

传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的

人,能举出这样或那样的理由来反驳。但是,

那些坚定不移走精益之路的企业,大多数在

6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以

收回全部改造成本,并且享受精益生产带来

的好处。

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