了解
本文执笔：张伟俊（“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务）
在我们这个“私人董事会”成立“半周年”之际，小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。
经过4小时、6轮不同形式的研讨、辩论之后，最后达成一致意见：我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为：信任、关怀和挑战（见图1）。
图1：伟事达001组私董会的价值观
与此同时，我们也厘清了这三者之间的辩证关系：互相挑战是我们的学习方式的基本特征和
主要特色；关怀是挑战的“孪生兄弟”，是挑战之所以有效的出发点；而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。
有意思的是，当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时，企业家们赞赏的，不仅仅是我们工作的“结果”，即在组织宗旨、发展原则方面达成的共识；更重要的是这4小时的热烈而又紧张的“过程”，即我们之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。
几位特有“慧根”的“有心人”感叹：难怪，我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年，甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带，但至今感觉不到任何效果！原来，是我们提炼价值观的过程出了问题！
这次特殊的小组会议之后，我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来，以飨读者。
01
价值观的形成过程
每当我问及企业的核心价值观时，被访的老板们往往只介绍“结果”，即挂在公司墙上的那十几个字，很少主动告诉我这个结果究竟是如何产生的。而我总要不厌其烦地逼问老板：公司的价值观是如何提炼出来的？
我对结果的明显轻视和对过程的极端热情，往往让老板们感到困惑甚至愤怒：这个家伙何以如此偏执，非要了解提炼过程的方方面面！殊不知，价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值！
现在，还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司，是越来越少了。然而，要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话，就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大，因为区分优秀企业和一般企业，不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同，而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事，看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于，大多数中国公司提炼价值观的过程雷同：老板在某一天突然意识到，好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了，本公司如不在墙上也挂上几条，似乎有点赶不上趟。于是，在某个会议上与高管们“群策群力”，一般不出一个小时，公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。
理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”吉姆·柯林斯的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性的路线。
尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而，提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：
∙你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？
∙如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿元的财产，你还会正常上班工作吗？为什么？
…………
要是时间许可，我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态之后，我的问题便开始向公司“
倾斜”：
∙我之所以还留在这个公司干活，是因为这个公司……（填空）。
∙如果你离开现在的公司去创立自己的企业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？
…………
为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。
只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“we are ready”（我们准备好了），才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观？
我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。
可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激
励他们的“斗志”：“看看谁的观点能得到大多数人的赞同”“看看谁能真正影响其他人的看法”。
如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。
接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。
于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。
提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：
∙公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以便大家畅所欲言。
∙先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）。这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。
∙价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”“裁判”的职能，“制裁”“打击”各种可能破坏民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。
我觉得，从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。
然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有另外三个重要的、不可或缺的条件。
02
价值观与资质模型
核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的，形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”“资质”）。
自这个领域的“老祖宗”麦克利兰和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明（20世纪末和21世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国的IBM总部、英国的联合利华总部和中国的华为总部将其企业优秀员工坚守的价值观系统地细化为员工行为细则的一个个高低不同的等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进、更新其模型）。
由于阿里巴巴的核心价值观已经在媒体上公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍
一看，这些被神叨叨地称为“六脉神剑”的价值观似乎并没有什么神奇的地方，无非“诚信”“客户”“激情”等老掉牙的内容。但你若愿意花两分钟时间细看一下的话，就会发现这个企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例，可能70%以上的中外企业的核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：
