华为起诉美国

华为创业初期的故事

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，

于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的创业初期是什么，创业初期需要做好哪些准备。以下是店铺为

大家整理的关于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!

华为创业初期

43岁的创始人

任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集

团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油

集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹

和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正

非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。

任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精

通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未毕业“”

就开始牵连，让他第二天早上立即回校。分别时，父亲脱下唯一的翻

毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，

不要随大流。”

在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了

三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也

是在这个时期开始入门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事

通讯系统工程时取得多项技术发明创造，两次填补国家空白。33岁时，

他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生

回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最着名

的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老

师。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工

资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，常

常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。

任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父

母、侄子住在一间十多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，

母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差

获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，

公司财务有了好转。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生

活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼

任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”

这句话：企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑

龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展

开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华

为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却能从

跨国巨头手中抢下客户。

2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多

名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商

务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑——为此，华为耗

费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。

事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为

开始大举全球扩张，市场份额不断提升。

但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和南斯拉夫洽

谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里

拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非

任正非独享，而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚

了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均

年终奖可达8.33万元!

虎口夺食者

众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企

业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就

是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能

懈怠。”一名华为内部员工说。

华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的

脚步一进入美国市场，在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司

就开始阻击。2003年1月23日，思科正式起诉华为以及华为美国分

公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。

面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结

盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进

入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司

的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。

任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围

剿土崩瓦解。最终，双方达成和解，从此，华为在美国的扩张，没有

了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要

因素。华为与IBM的合作，就彰显了这一点。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派

出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。当然，华为将支付

巨额费用。

为什么要雇IBM?因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速

增长，净利润却逐年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。

尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司

还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但

这却是跨国企业擅长的。

不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，

IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客

户中，华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说，任正非的

眼光，超出其他国内企业。

IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务

流程植入到华为公司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这

也是近几年华为虽然营收增长放缓，但利润的增长仍然不错的重要原

因。

从不接受媒体采访

在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒

体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利

于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝参加。

他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么?

说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见

为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比

优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”

的，不要到网上辩论，“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源，任正非这样做，是““””期间，任父受到批斗，导

致他入伍后尽管多次立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了

不得奖的平静生活。“”结束后，“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海

向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这一切，任

正非早已淡定。

首创人人股份制

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》

这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股

会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。

哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，

就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力

的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。

任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱

的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避

免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非总是流露出发人深省的危机意识，伴随着华为的高速成长，

他开始为“发展太快，赚得太多”感到焦虑。2014年，华为销售收入

同比增长20%，达到460亿美元，利润高达54亿美元。深谙“过冬

理论”的任正非，决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。2014年，华

为卖出了7500万部智能手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%

的4G网络。任正非保守地抛出2015年的目标：“560亿美元以上的

销售收入应该没有问题”。

当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，

任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什

么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小

草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管

理的东西。

华为的企业文化

标识示意

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，

更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取

的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争

力的业务;华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户

及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

基本法

《华为基本法》历时两年，八易其稿，终于在1998年3月完成。

全文共6章103条，长达16000多字，包括华为的核心价值观和一般

的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的

起源。第一章阐述了企业宗旨，其他部分是制度体系设计的一些具体

指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户

需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念;

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续

以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争

力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加

国际化、职业化;

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显

得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自

身的健康成长。

企业价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正

非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化

管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。

实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心

价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文

化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，

也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是

华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗

才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的

回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，

才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的

共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信

赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解

决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力;

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞

争力和赢利能力;

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好

的生存空间，共享价值链的利益。

质量方针

华为质量方针：

时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;

我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质

量;

我们尊重规则流程，一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能，持

续改进;

我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持

续发展;

华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断

让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

出版物

《营赢》是一本关于商业成功的杂志。听全球运营商分享其独特

的运营实践和成功经验，行业专家解读热点话题，以及分享华为与客

户合作双赢的成功故事。

《华为技术》聚焦技术和客户化解决方案的杂志。关注行业动态，

解决热点话题，分享成功故事，把握技术潮流。

《ICT新视界》华为企业BG的核心技术期刊，聚焦于云计算、大

数据、物联网、移动互联网等当前热点ICT技术，面向全球企业市场

的中高端客户、渠道伙伴、业界专家等发行。

《华为人报》这是一份体现华为核心价值观、人文精神的报纸。

在这个世界上，技术会变化、管理会改进、资源会枯竭，唯有文化生

生不息。

社会责任

全球企业公民

作为全球企业公民，华为把与当地社区共同发展作为重要的社会

责任。华为充分结合ICT技术优势和经验，与各国政府、客户和非盈

利组织共同开展公益活动，包括支持ICT创新和初创企业、支持社区

环保活动、文体活动和传统活动、支持人才培养和教育事业、向公益

组织提供支持，以及关爱弱势群体等。

在菲律宾，向参加科技竞赛的初创企业提供帮助;在南非，向当地

公益组织提供支持，并向农村地区的女孩捐赠智能手机;在缅甸，向当

地大学捐赠通信设备;在毛里求斯，赞助当地传统的灯节，弘扬传统文

化;在尼泊尔和津巴布韦，向孤儿捐赠学费和物资;在赞比亚、毛里塔

尼亚、毛里求斯、科摩罗、马达加斯加等非洲国家，向偏远地区的学

校捐赠电脑和配套桌椅，向弱势妇女群体和青年学生捐赠手机和平板

电脑;在孟加拉、越南、喀麦隆、博兹瓦纳、沙特、白俄罗斯等国，赞

助ICT知识竞赛，为当地学校提供奖学金，推动ICT知识转移。此外，

华为继续实施“未来种子”旗舰项目，促进全球知识迁移，帮助当地

培养人才，增强人们实现数字化社会的能力。

迄今“未来种子”项目已覆盖五大洲67个国家，与150多所高校

合作开展项目，共有约1.5万名学生从中受益，并有1700多名优秀大

学生来到华为中国总部参观和学习，他们中的优秀代表已经投入ICT

行业，为产业发展贡献力量。

2015年，华为继续深化开展全球回收体系建设，进行手机、平板

电脑等废弃产品回收，延伸履行生产者责任，减少电子废弃物对环境

的污染，提高资源利用效率。截至2015年底，全球回收站点已覆盖

26个国家和地区，总数达到444个。2015年，中国区新增165个回

收站点，海外新增102个回收站点，覆盖14个国家和地区。

2015年3月，华为在伦敦召开消除数字鸿沟研讨会，系统地阐述

了数字鸿沟带来的挑战和对应的解决方案。研讨会吸引了来自10多个

国家和地区的电信企业、政府机构、联合国机构和非政府组织等50多

位专家参与。

2015年6月，华为与欧洲企业社会责任协会(CSREurope)共同举

办了以“可持续供应链的未来：从合规到创新”为主题的可持续发展

大会。来自客户、政府、行业组织等利益相关方超过150人参加了本

次大会。

相关内容来源：《2015年华为可持续发展报告》

反腐败

华为要求所有员工学习并签署《华为员工商业行为准则》，每年

通过在线考试。此外，华为还将严格的商业道德要求纳入供应商合同，

并要求供应商学习和签署反贿赂诚信廉洁协议。

尽管从2005年开始通过宣誓方式要求所有干部杜绝腐败，2013

年年初又召开董事会自律宣言宣誓大会，但是中国最大的电子企业华

为仍然遇到了棘手的反腐问题。继2013年7月华为消费者

BG(BusinessGroup)CEO、终端公司董事长余承东致员工的反腐信公

开后，9月初华为企业业务首次召开经销商的反腐大会，这突显华为在

新兴业务高速发展与规范管理之间的难题。

2014年9月，华为首次召开企业业务的经销商反腐大会，通告最

近的反腐情况，并与经销商共同商讨反腐的制度建设。截至8月16日，

已查实内部有116名员工涉嫌腐败，涉及69家经销商，有83名华为

员工内部坦白，29名主动申报，其中4名被查出来的问题员工则被移

交司法处理。