牛根生创业

一、知识素质

（企业家应该具有解决生产、供产、销售、管理、财务和其它需要解决的问题所必需的

知识，才能胜任复杂的企业经营管理活动。）

期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士

牛根生被总裁郑俊怀扫地出门后，回到了北京大学进修。在北京大学的那段时间里，

牛根生整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。40多岁的“老牛”坐在教室里听课，望

着身边那些风华正茂，甚至略显稚气的“同学”，内心非常难受。“我必须首先化解掉内心的

委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。”牛根生在心里如此告诫自

己。在北大进修的过程，他利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，

让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。士别三日当刮目相看，牛根生

原本就比一般人看得高、想得远，经过在北大的沉淀与升华，“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底

酝酿成熟。

二、品格素质

（成功的企业家，无不体现锐意进取、自强不息的献身精神。企业家必须严于律己，要

率先垂范做廉洁自律的榜样，一个企业家，要有强烈的社会责任感，决不能为了追求个人价

值的实现、追求企业的最大利益，而置社会公德和国家法律于不顾。企业家是企业经营管理

的组织者和指挥者，这就要求其在待人处事时，要有广阔的胸襟，豁达大度，宽以待人；要

有全局观念，远大目标，不计较一时的名利得失；敢于承担责任，做到胜不骄、败不馁；精

诚团结，能够团结一切可以团结的力量，共同为实现企业的目标而奋斗。踏实的作风。企业

家要有求实、务实、扎实的工作作风，要讲求实效、不尚空谈、实事求是；要有认真、踏实

的处事作风，在繁杂的经营管理事务中，要件件有着落，事事有回音；要诚以待人，光明正

大；处事要公正，不徇私情。）

1、奉献精神、社会责任感的体现：

企业崛起后，牛根生逐步由企业家转型为慈善家。2004年，创立“老牛基金会”。2005

年1月，捐出在蒙牛所持的全部股份，成为“全球捐股第一人”。2006年2月，辞去蒙牛集

团总裁职务，主要精力转移至慈善事业；2009年8月，辞去蒙牛集团董事长职务，成为专

职慈善家。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。

在1999年至2005年担任蒙牛总裁期间，他把自己80%的年薪散给了员工、产业链上

的伙伴以及困难人群。牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈

善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现

度己。”成为“专职慈善家”的牛根生，为自己提出两个目标：一是大力推进“基因式慈善模式”，

二是为中国由“世界工厂”向“世界脑厂”转型鼓与呼。

2、隐忍，在伊利光环下的“勇做第二”：

伊利统治了市场，蒙牛只能夹缝中求生存，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。

当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛名不见经传，连前五名也挤进不去。但是，

牛根生的过人之处就表现在此，蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道蒙牛，而

且留下一个印象：蒙牛似乎也很大。1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼

和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告：向伊利学习，为民族工业争气，争

创内蒙古乳业第二品牌！一石能激起千层浪，而300块广告牌同时入市，自然掀起了市场

巨浪。“蒙牛”成了内蒙古老百姓热衷谈论的一个话题，人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是内

蒙乳业的第二品牌。5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热未散之时，48块“蒙牛”的广告

牌一夜之间被砸得面目全非。牛根生当然明白这是伊利人干的，聪明人善于把坏事变为好事，

把危机转化为机遇。牛根生利用广告牌被砸事件让社会关注蒙牛的热情再度掀高，蒙牛开始

变得“愈神秘，愈美丽”。广告牌可以被砸，但是把广告印在产品包装纸上，对手应该无可奈

何了吧。于是，蒙牛在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；蒙牛

表面上似乎为伊利免费做了广告，实际上为自己做广告，默默无闻的蒙牛正好借伊利大企业

的“势”，出了自己的“名”。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围

剿之中杀出一条血路。蒙牛乳业凭借着牛根生的过人智慧，实现了高速地发展，从原先的“借

势”蜕变成了“强势”。

3、吸引人才：

牛根生从北大出来，正好自己原来的那帮部下被伊利免职。他们一起找到牛根生，希望

牛根生带领他们重闯出一条新路。除了伊利人事和财务的负责人，伊利各个事业部的头都到

了牛根生这里。

蒙牛一成立，许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经

告诫他们不要弃“明”投“暗”，他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部

下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。

4、个人魅力：

2003年，被评为CCTV“中国经济年度人物”。2003-2007年，连续5届被评为“中国最

具影响力的企业领袖”。2005年，获“首届中国十大年度环保人物”荣誉称号。2007年，入

选中华人民共和国民政部指导发布的“中国十大慈善家”榜单，并在中国改革人物颁奖大典上

荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”。2008年，入选“中国改革开放30年影响中国经济30

人”。2009年，入选“共和国60年影响中国经济60人”。2010年获中国慈善排行榜首次设

立的惟一的“慈善终身成就奖”。

5、举贤要避亲

他不用“自己人”。在蒙牛创业初期，为了避免家族化，牛根生就和大家约法三章：第一，

所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里塞人，

否则列入黑名单；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。

三、鲜明的个人气质

（企业家不但要有良好的知识修养，还要有个人风格上的魅力。企业家的形象代表了企

业，在国际商务活动中还一定程度地代表了国家。因此，企业家应在仪表、仪容和衣着打扮

上形成自己独有的风度，以气质和魅力博得公众的好感，树立自己的公众形象，这也是以往

我国企业经营管理者所忽视的。）

抠门故事—朴素的领带

甭管到哪，蒙牛的牛根生都戴一条18元钱的领带，不以为耻反以为荣，因此便以“中国

第一抠”自居，并扬言此乃“抠门富豪”牛根生也。

四、能力素质

六个方面：分析能力、决策能力、指挥能力、协调能力、用人能力、开拓能力。

五、政治素质

（在新经济时代的今天，企业家必须能够及时了解国际动态和国家的政治走向；为使自

己的企业蓬勃发展，就应该注意培养自己的政治思维能力。）

维护企业和国家的利益的体现：

投身公益事业、打出“为民族工业争气”的口号、蒙牛“航天员专用牛奶”的广告打出“举

起你的右手，为中国喝彩！”的口号

六、冒险精神

2004年第一届“超女”比赛时，对于蒙牛决定作冠名赞助商的选择，广告业和乳业的大

腕们嗤之为“离经叛道”。在人们的印象中，牛奶品牌总是与贤惠的主妇、健康的孩子、温馨

的家庭等等传统元素联系在一起；而现在蒙牛却选择了与时尚、勇敢甚至“出位”的“超女”站

在一起。（也是创新精神的体现）

2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。

同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，连续

夺得《新闻联播》后、《焦点访谈》前和21点档电视剧中插等广告位置，一举夺取了“标王”，

成为2004年央视广告标王后，蒙牛不容置疑地成为2004年中国乳业发展的标杆。

有些企业家胆小，比如说喝涂料的富亚（富亚涂料公司总经理蒋和平为了证明富亚绿色

无毒环保在一片质疑声中大义凛然的喝下手中的涂料），这么好的产品和创意却一点广告不

打，七年了直到最近还在西安喝涂料，所以只能从几百万干到两个亿，却永远干不成牛根生，

干不成中国第一。

创业初期，保守的人的做法一般是先建好厂房再生产，再投入广告费用开拓市场，然而

牛根生却提出“先建市场，后建工厂”这一大胆的开创性经营思路。（也是创新精神的体现）

然后又拿出创业资金中的三分之一300万进行广告宣传，最后他的大胆行为给他带来了

4000万的销售业绩。

七、创新精神

创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，创新也是一个企业发展的源

泉。

首先推出“利乐枕”项目

八、牛根生的逆向思维

1、牛根生创业中的逆向思维“过程颠倒”——先建市场，再建工厂

在没有一头奶牛的情况下，牛根生用三分之一的启动资金即300多万元，在呼和浩特

进行广告宣传，形成铺天盖地的广告效应，几乎在一夜之间，人们都知道了“蒙牛”。

接着，牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品，然后再与国内的乳品厂合作，

以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，“借鸡下蛋”生产“蒙牛”

产品。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”——研发与销售在内，生产加工在外——的企业组

织形式，称作“杠铃型”。

通过这种逆向运作，在短短的二、三个月的时间内，牛根生盘活了近8亿元的企

业外部资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。半年之中，在中国乳制品企业销售收入

排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是

1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位；2002年，蒙牛实现销售收入21亿元，

是2000年的８倍，蒙牛总资产达11亿多元，主厂区占地面积55万平方米，建筑面积14

万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力。

蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与

公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶

站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自

己掏钱做的，均由社会投资完成。

运用逆向思维方式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，

把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，取得了超常规发展。

2、营销中的逆向思维——效果逆反

1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌营销上的两个经典策略就体现了两个逆向思

考：

1、甘拜下风的“内蒙古乳业第二品牌”策略。当初蒙牛确立这样的品牌定位和宣传

创意，显然是牛根生运用“打个颠倒”的换位思考方式，充分权衡了对伊利的复杂感情，以及

今后伊利可能采取的种种打压和围攻的可能性，因此打出“向伊利学习”的大旗作为掩护，暗

度陈仓，蓄势待发。

2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位为“心灵的天然牧场”的时候，牛根生也是反

其道而行之，“为人所不为”，突出蒙牛的“草原出身”，让蒙牛成为“草原品牌”的代表，在消费

者心里树立了一个新的品牌形象。

2003年“非典”时期，一般人认为，正常的消费受到“非典”的影响，广告投入成了一

种单纯的烧钱活动，很多商家因此纷纷撤下了正在播放的广告。而蒙牛却反其道而行之，不

但不撤广告，甚至在央视一套及全国15家卫视联播中加大了播出密度。他们的思维是：因

为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会，别的商

家都撤了广告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣传效果。结果也正如他们预期的那样，蒙牛

品牌在全国范围内更加广泛的深入人心，蒙牛产品也得到了市场的丰厚回报。

3、管理中的逆向思维——“目标倒推”

蒙牛的“目标倒推法”是一种逆向思维方式：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战

术，链接方法手段。具体做法是从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明确

实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步

步推进，最终实现目标。

1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5

亿元。在2000年中国乳业的总销售收入才200亿元的大背景下，牛根生在2001年制定未

来"五年计划"时，将2006年的销售目标定在了100亿元，市场份额相当于上年全中国乳业

的半壁江山。

很多人都认为牛根生是在"放卫星"，太冒进。但是牛根生的回答是：因为我胆子小

才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。在牛根

生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际

示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上

有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。

结果是，到2005年底，蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿，到2006年的销售

收入达到了162亿！

如今蒙牛的成长性在世界乳业中排名第一，“一头牛跑出了火箭的速度”。如果当初

不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，而是眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着

在现有资源的情况下进行操作，蒙牛绝对不会创造出这样的成长速度和奇迹。

4、企业文化中的逆向思维——“向下经营人心”

在构建企业文化上，我们也同样看到，蒙牛确立和营造了很多与其他企业截然相反的文

化理念：向下经营人心。

其他企业教育员工“以厂为家、努力奉献”，牛根生却告诉员工“给自己干活最快乐”。

蒙牛被评为“最佳雇主”后，牛根生写了一篇《让员工“51％给自己干”》的文章，牛根生说：“有

些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏”打个颠倒“的家教，所作所为，经

常使员工不痛快。”因此，牛根生不断引导员工摒弃打工心态，要让给自己干“控股”。

“财聚人散，财散人聚”，牛根生对支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考，

进而推动形成了蒙牛的快乐文化——从物质上坚持“共同富裕”，从精神上坚持“共同快乐”。

他对快乐的解释是：“从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。”为了实现这

种“快感”，他不断打造“从有到无”的企业文化，向下经营人心。

与很多企业流行下级讨好上级、为上级送礼的风气不同，在蒙牛却是“上礼下”。牛

根生说：“如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是官越大自由越小。你得给员工送礼，

但员工不能给你送礼。”无论是请吃饭、送礼物还是拜大年，蒙牛的规矩是：挣钱多的请挣

钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的，反之就被视为违规，有搞不正之风之嫌。

逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。有一位驻外

干部到国外出差，购回一些化妆品，回来后送给总部的几位平级或上级的同事，被发现后，

收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。

蒙牛的高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。

牛根生自己所获年薪、红利、奖金其中80％都用在了员工和弱势群体身上。建立“老牛专项

基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。