决策方式

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科学决策的方法－定性决策方法

科学决策的方法－定性决策方法

定qq空间自动点赞 性决策法是人们在决策活动中最早和最常使用的方法。

（一）经验决策法

定性决策方法就是管理者依据自己的经验进行判断和提出方案的决策方

式。一个管理者在从事管理工作过程中，根据以往积累的经验和掌握的材料，

经过权衡利弊得失，再三斟酌，做出决策，找到解决问题的办法，这就是经验

决策。一个管理者从事管理工作的时间越长，他的经验就越丰富。在管理活动

中，大量的决策是管理者凭借自己的经验作出的。有经验的管理者往往能从现

象上判断情况是否正常，出了什么问题，就下决心，提出解决问题的方案，这

正如有经验的老中医一看病人的气色就能得知病因所在，并开出干贝粥 处方一样。这

种方法简便，迅速，行之有效，因而对于解决日常管理是有一定效果的。

一般说来，经验决策法适用于以下几种情况：

（1）在决策问题不十分复杂，方案又不多，能够较为明显地辨别出各方案

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的优劣时，可以运用这种方法做出方案优选。

（2）备择方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，但综合起来又相差不

大，不能明显地确定各方案的好坏，在这种情况下，也可以用这种方法，最后

决策采用某种方案。

（3）如果决策问题具有多目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但

在达到各目标要求的程度上有所不同。在这种情况下，同样可以用这种方法优

选出达到主要目标要求的方案。

（4）有最佳资本结构 些决策总是的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用

数学方法去计算，有的也不能从经济方面去衡量。在这种情况下，也需要用经

验的方法来做出最优方案的选择。

（5）有些决策问题，备择方案很多，也可用经验判断方法来对各方案进行

初选。按照一定的标准和要求，经过对比，去掉一些明显差的方案。这就可以

减少方案的数量，为方案的最后优选减少工作量。

在实际工作中，运用经验决策方法虽然取得一定的成效，但经验决策法有

很大的局限性，当遇到经验之外的问题时，如果搬用人事专员岗位职责 经验专利权框框，老套套

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办事的习惯，妨碍进行创造性的决策。因此，既要重视经验决策，又不能完全

依赖经验来决策。

（二）探索决策方法

在决策过程中，常常要遇到一些前所未遇的问题，对于这些总是没有现成

的方案可以参考。这就需要新的办法，即使是对于老问题，也应该有更新的办

法。探索的方法就是运用创造性思维去探寻全新的解决总是的名人名言的故事 设想和方案。

探索决策方法有创造工程方法、头脑风暴法、哥顿法、对演法、分合思考

法和思路转换法等。

1、创造工程方法

这种方法追求的目的是针对一定问题提出创新性的方法或方案。创造工程

方法把创新过程看作是一种有秩序、有步骤的工程。它把创新过程分做三个阶

段和十多个步骤。第一阶段是确定问题阶段。在这一阶段中通过主动搜索，发

现不满，认识环境，取得资料，认定总是等步骤，把需要解决的问题确定为

来。第二阶段是孕育创新思想阶段。在这一阶段中通过潜意识自发聚合，主动

多发性想象和不断地搜索逼近等步骤形成初步的创造性设想。这种设想的出现

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常常伴随着所谓的灵感和直觉。第三阶段是提出设想和付诸实施阶段，在这一

阶段中通过形成，出世、审核、试验、满足等步骤把创造性设想形成方案，并

接受实践验证。至此，这上创造工程全过程宣告结束，并开始转入下一个创造

螫，创造工程方法的核心部分是第二阶段。创造工程方法的灵魂是创造性思

维。

2、头脑风暴法

头脑风暴法又称自由畅谈法。这种方法的特点是邀集专家内行，针对一定

范围的问题，敝开思想，畅所欲言，不受约束地进行讨论。在讨论中要遵守四

条规矩；第一，鼓励每个独立思考，开阔思路，不要重复别人的意见；第二，

意见的建议越多越好，不受限制也不怕矛盾；第三，对别人的意见不要反驳，

不要批判，也不要作结论；第四，可以补充和发展相同的意见。这种方法的主

要精神在于鼓励创新并集思广益。这种方法类似我们的“诸葛亮会”。这种方法

最适合于问题比较单一，明确的情况。如果问题比较复杂，因素众多，牵及面

广，则不宜用这种方法来决策。

3、哥顿法

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哥顿法又称提喻法。这种方法是由美国人哥顿在1964年发明的。它的特点

是不明确讲座决策问题的本身，而是绕个弯子用类比的方式提出相类似的问

题，或把问题分解成几个小问题，让与会者讨论其中某个小总是而且不让参与

者知道讨论这个问题是为哪个决策服务的。这种方法有利于防止当事人的偏

见，也可以保密。

4、对演法

对演法又称反头脑风暴法。它和头脑风暴法正相反，同意的、肯定的意见

一概不再提，而专门找矛盾，挑毛病，互攻其短，群起而攻之，以充分揭露问

题，使方案更加完善。

5、分合思考法

这种方法是把事物的各个组成instead的用法 要素分解开来，然后再按新的观点加以组

合，这样就可能产生新的思想、新事物。如果能把完全异质的、意想不到的一

些东西组合到一起，就可能会出现完全崭新的东西。美国的茨维基教授基于这

个原理发明了一种“形态方格法”其具体作法是，先把一个事物分成相对独立

的几个基本要素，然后列出每一要素的各种可能状态，接着从每个要素中各取

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出任一可能状态作任意组合，从这些组合中去掉已经有过的那些组合，剩下来

的就可作为新的主意的来源。这种方法已经成为新产品开发决策中非常通用的

办法。

6、思路转换法

这种方法就是有意识地摆脱常规的思维方式，从不同的观点，角度，甚至

从完全相反的观点来探索新的设想和新的方案。对于平常见惯了的东西和例行

的做法，人们会觉得这是唯一仅有的合理方式，不曾想到要进行变革，但是变

换一下观点和角度来进行审视，常常会有意外的发明和发现。思想转换法的一

个重要方式就是逆向思考，即采取和通常认为理所当然的做法完全相反的方向

去思考。据说日本历史上有的将军，在临战时先要军师出谋献策，而在实战中

却采取与之相反的战法，他们认为自己的智囊想到的事情，对方也会想到，因

此要反其道而行之，才能出其不意。

探索在决策活动中的作用是十分重要的，特别对于高层决策者来说更是如

此。决策者常要面临许多因素，关系复杂，变动迅速的众多情况，单靠经验难

以解决，就必须进行创造性探索。但探索也有其局限性。探索的结论往往具有

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不确定性，需要进一步进行分析和论证。并不是每个奇想异思都有实用价值，

有时，某一设想很新奇，也似乎是可行的，但细细推敲，却是无法实现的或是

没有实际意义的。此外，探索的结果往往是难以预期的，有时，它“得来全不

费功夫”，等到想要有意地力图使它出现时，反而又“踏破铁鞋无觅处”。