制度和办法的区别

流程和制度的区别

在企业的管理中，离不开的是制度，可是有的企业是制度不少，就是执行的不好,这时就应有流程，可是制度和流程的关系是什么？

要了解二者之间的关系；首先得搞清楚什么是制度、什么是流程.

制度是约束组织成员的行为规范或评价准则.有了企业，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度.制度规定组织成员可以做

什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事，

从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。

1、流程是制度的灵魂.如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含

的流程有问题.企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往

往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。

2、制度是流程得以执行的保证。流程是河道,制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺.

3、流程是制度的补充和延续,流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动.我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操

作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可以看出流程是制度中可以做的事情的延展和细化。

总之流程与制度既有联系又有区别，它们作为企业管理的核心内容,其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，

以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程.当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求

在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业

管理的核心。

从两个角度，一个是功能，一个是意义.

从功能上讲制度是用来制约（人的行为）的，意义上讲制度是一种规范性（规

范人的行为）概念，一种原则行（体制内的原则）的行为指导.

流程从功能上讲是用来指导的,意义上讲流程是一种技术概念,一种方法，以

追求某种利益而进行的最优化的行为办法。

ISO的质量体系文件是分层设定的，包括：质量手册,程序,作业指导和质量

记录。

我们通常所说的制度文件主要是指作业指导,程序文件即所谓的流程文件。

国内的很多企业在贯ISO9000时,把注意力都放在了流程上，这主要是受认

证驱驶的,一般情况下，企业只要把让流程与ISO9000对应上了，就可以基本过

关.

其实，认证通过以后,对企业质量管理真正起作用的反倒是作业指导，这个

东西即是人力资源管理的基础,也是绩效改善的基础。

我们都承认，持续改进是质量管理的灵魂,但是如果没有规范的作业指导,对

管理体系的持续改进就失去了基础，这时的质量体系就只能用来装装样子.

制度与流程的另一个显著区别

胡云峰个人专栏

我在前面的BLOG中已经描述了制度和流程的区别，最近看了一些资料,发现漏掉了一项非常重要的区别。而这个区别正是流程在可执行

性上优于制度的地方，这个区别就是：

制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定，于是一个公司的

制度一个一个地出台、一套一套地汇编，但是落到如何在具体的工作中去执行，并没有给出具体的解决方案，因为企业通常并没有建立

非常严格的立法、司法和执法体系，在这种情况下,大量以描述性文字形式存在的制度,很难在需要执行的地方和时刻得到落实，在需要检

查的地方和时刻得到检查;

而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于流程的驱动、流程的输入、流程活动执行所使用的工具和模板以及

对下游部门的输出都有非常具体而全面的描述,在流程的指导下，一个智商不高的员工也能很快掌握工作方法,配合相应的流程管理制度，

使流程具有极强的可执行性。

当然，流程还有许多优于制度的地方，比如避免管理灰色地带（透明化程度）、具体的流程绩效控制、持续改进的建立等,不一一列举.。。。..

［分享]企业需要统一的管理语言

企业在创业进程中的不同阶段制定了很多管理性的文件，有公司层面的管理文件，有部门层面的管理文件；有适合于某个产品线的管理

文件,也有适合于某类客户的管理文件;有适合在国内使用的管理文件，也有适合在国外使用的管理文件。现在，大家依然还在沿用这样的

逻辑编制更多的管理文件。

管理文件的名称也是各种各样,有制度、流程、规定、政策、标准、指令、办法、通知甚至会议纪要等不同的方式；这些形式和名称各异

的管理文件很多时候在内容上相互重复甚至相互矛盾，令被管理者莫衷一是,最终背离了文件制定者的初衷,达不到业务管理的目的。

19世纪有一个伟大的军事战略家叫克劳赛维茨，他在强调有机的战略思考框架的重要性时说：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆

的术语和概念。……只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题。。."

管理者需要严肃对待这个问题，以提升组织的沟通效果和执行力。

[分享]项目实施中的两种流程：管理流程与业务流程

流程运作与管理对于企业的重要性已经无须赘述了。

在项目尤其是大型复杂项目的实施过程中，通常都会涉及到两种流程的运作问题，一种是业务运作流程，一种是项目管理流程.

业务流程规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位在业务上如何相互协作，业务流程管理的好坏,影响着企业各种业务执行的质量和效

率，比如市场与销售业务、研发与设计业务、采购与物流业务、安装与服务业务、财经业务等；这些业务流程的设计需要符合企业全局

的流程架构和ETE的流程管理思想，同时也需要一套有效的业务流程管理机制来保证执行到位.

项目管理流程是规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位如何在管理上相互协作。这套流程的基本指导思想来自现代项目管理的基本

理论与原理，包括项目的启动、计划、执行、控制与收尾等基本过程，通过制定和管理这套流程，确保所有的项目相关人员按照统一的

方向、节奏和方法完成项目实施。

要做好企业级的项目管理能力建设工作，项目业务流程和项目管理流程两手都要抓，两手都要硬。

流程主管与职能主管的区别

流程主管与职能主管的区别，在于流程主管是：

ü组织流程体系建设过程中的方法论教练

ü组织流程体系结构的管理者

ü组织流程审计过程的主导者

ü流程优化活动的组织和监控者

ü中立、全局的引导者

ü承担对流程管理活动的总结和激励

曾经有这样一个故事:

圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚

餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题,无论她打算怎么分,总有

一个儿子说妈妈偏心，把

自己这边分得小了.万般无奈之下,这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过

来，你来切这个饼.但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”

这一下,兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小,否则自己肯定只能

得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼

肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁

吃了亏,能怪的只有自己。

“老大负责切饼,老二优先挑选",这个就是分饼的制度了。

我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩

之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什

么“制度”出来.

企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了

员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事

情都规定得密不透风,否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制

度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程,最终得到一个无法预料的工作

成果.

在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制

定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同

时，也绑住了企业，让它失去活力：

将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产

生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力.

公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只

敢固守成规而不敢冒险.

太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上,但太多的

规定传达给员工的却是公司不信任的信息。

太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂,顾客可

能会因为太麻烦而弃公司而去.

人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索，

当年“共工氏、鲧治理洪水"的错误不断重复着,人们不断筑起制度的堤坝，不断

投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁.

今天市场竞争日益激烈，“知识经济"环境下的企业，已经不允许用对待机器

的办法来对待员工。基于“人性恶"的假设而设计出来的企业管理制度，在支撑

了百年工业化大发展之后，面对新形势下的市场竞争,终于显出它力不从心的一

面；来自外部的激烈竞争,和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的堤

坝如果无法理顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。

流程管理与制度就像流程就像是河流,流程管理就像是河道梳理，制度就是

巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳

理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加

固堤坝,河流总有一天会泛滥成灾的。

要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系.

应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。

管理思想的不同

不同的企业适用于不同的管理模式，而采用“制度导向"的管理还是“流程

导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶”.

“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”.

简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你

还敢吗？”.应该说，这是一种典型的消极管理模式。

“流程导向"更多的是一种“以导治水”,其基于的管理假设是“人性本善”，

特点是以完成工作步骤、顺序作为核心,结合组织结构、人员素质及其他资源,站

在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己

职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。

局部观念与全局观念的不同

从“流程"的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，

系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干

个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终

织成一个涵盖全局的网络系统.

而“制度导向"更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括

对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。

思维定势的不同

很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不

同的管理模式。“制度导向"管理模式的公司,管理者考虑的是“是不是处罚太轻

了?”，随即修改制度加重处罚力度.

而“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角

度出发.管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化"上。通过流程的优化

来改善员工的行动效果。

尽管制度与流程具有理念和思路上的根本差异,但从某种意义上说,二者又是

同一个事物的两个侧面，相互之间具有密切的联系:

流程是制度的灵魂

如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂,它的执行一定会出现问题。所以

制度无法执行时,往往是它所包含的流程有问题。

企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明

一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不

符，使得业务流程“两张皮"的现象无法避免。

制度是流程得以执行的保证

制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行.

流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流

程功能实现的现象，只有通过制度进行约束,才能得以制止，进而建立流程的威

信。

“制度”的激励作用可以促使流程改善

过去制度更多的是“处罚”的代名词，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容

易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到

优化。

在明白了流程和制度的关系之后，很多企业开始通过一些具体方法的落实，

开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。

比如，把企业中的管理制度按照刚性程度和作用范围分为5种:

管理制度：是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的

管理制度。

管理规定:对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具

体要求.

管理办法:对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做

出的要求。

实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具

体规定。

工作条例:企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定.

也有企业将制度分为企业管理手册、程序文件、作业指导书、奖惩绩效等四

类。此外还有其他一些分类方法，但不论如何分类，基本都可以看出管理者的这

样一个思想，就是要把流程管理的方法应用到企业管理制度中，以上述分类为例：

不同层次的管理制度具有不同的流程特性，相对于管理制度和管理规定，管理办

法、实施细则、工作条例更强调步骤、流转、方法等流程特性.

从这些制度的分类方法中，我们可以看到企业意图将流程管理方法融入制度

管理的强烈期望。那么,流程与制度是否可以融入同一文化中呢？流程管理与制

度管理的融合，不仅仅需要用流程管理的方法和工具去理顺企业的管理流程，更

重要的是要在企业中形成“持续改进”的流程管理文化。

简述制度和流程的关系(原）

文/温情永远

目前，很多企业开始重视流程管理，但在进行流程设计与再造时

发现，流程用文字表述出来也是一种制度。那么，加上原来制定的那些

制度,就形成了两套制度,这不免使我们有些困惑：为什么会有制度管理

和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时

如何处理二者的关系呢？这是近两年,笔者对所在单位进行制度、流程

梳理中遇到的很头痛的问题。好在,勤能补拙。在浏览了一些管理网站

和学习了相关管理工具书之后，找出了制度与流程的区别所在,现整理

如下，以飨诸位从事企业管理的博友，希望能对您的管理起到有效的借

鉴作用。

一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。

很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少,一切都在领

导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时,

管理者无法亲自照看到企业的每一个角落,于是就有了制度.而流程则是

在制度的基础上,强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进,进而

把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥"，说的是几个和尚住在庙

里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，

每天一轮，于是一圈下来,他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推

举德高望重德的人来分粥,于是强权产生了腐败,大家开始挖空心思去讨

好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会,剩下的人组成分粥评

审委员会,相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办

法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，

大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看

到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事,但也显然无益于团结。等到

下次又要分什么东西的时候,领导（主持）只好再制定出一个什么“制度"

出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了

以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持)进行必要

的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程",分粥也自然就变成

了一件轻松容易的事情了。

企业也是一样,制度一方面规定了员工的工作内容,另一方面规定

了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上

要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致

随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料.所以，为了保证

企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范

我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也

限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人

为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到

全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要,尤其是来

自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求,光有“制度的

堤坝"做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向.

二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体.

运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制

度的关系.应该说，二者之间既有区别,又有联系，是对立统一的关系.制

度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规

定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，

强调“如何去把一件事情做得更好”,前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”

就说明了两者的区别所在。

形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河

道梳理,而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，

就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝

来巩固梳理成果,如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天

会泛滥成灾的。

流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了方向,它

的执行肯定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程

有问题.企业管理中常会遇到“法不责众"情况,如果频繁出现这种情况，就

说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程

与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。

三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。

将流程管理的思想融入制度管理之中,或者用制度去支撑和保证

流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体

现在做事的方式上，也体现在企业管理文化和理念上——

一是管理思想的不同.不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制

度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理

方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错

误了,就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”,特点是以

完成工作步骤、顺序为核心,结合组织结构、人员素质及其他资源，站

在公司的角度,来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提

倡以“对岗位职责尽本分"、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。

二是局部观念与全局观念的不同。从“流程"的定义中可以了解到

“流程导向"是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是

一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统,各系

统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个

涵盖全局的网络系统。而“制度导向"更多的是针对局部出现执行力问题

而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处

理。

三是思维定势的不同。不同的管理文化导向表现不同的管理模式，

“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制

度？”而“流程导向”的管理模式,管理者更多的会从流程实际使用优化的

角度出发,把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优

化来改善员工的行动,取得最佳的工作效果.

尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同

一个事物的两个侧面,相互之间又有密切的联系:

1.制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的,通过制度

的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基础上而设

计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行

约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。

2。制度的激励作用可以促使流程改善。过去制度更多的是“处罚”

的代名词，实际上,制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因

素往往会促使大家更多的主动关注流程,从而使流程得到优化。

3。制度和流程需要工作思路和企业文化的共同融合.把企业中的

管理制度按照刚性程度和作用范围,可分为管理制度、管理规定、管理

办法、实施细则、工作条例6种,也有企业将制度分为企业管理手册、

程序文件、作业指导书、奖惩绩效等四类。此外还有其它一些分类方法，

但不论如何分类，基本上都可以看出管理者要把流程管理应用到管理制

度中。而流程管理与制度管理的融合，不仅仅需要用流程管理的方法和

工具去理顺企业的管理流程，更重要的是要在企业中形成“持续改进"的

流程管理文化。比如：非本位主义思考方式、部门间的协调合作、考虑

问题的全局性、注重对问题的实际改善、抓住关键问题提出切实可行的

方案、主动提出问题而非回避问题、勇于承担解决问题的责任等等。

综上，窃以为,制度和流程是规范企业管理的“双刃剑”。在弄清了

二者的关系与区别后,要不断更新管理理念，把这两种不同的管理文化

有机地融合到一起，正确地设计科学合理的流程，用以规范配套的制度

作保证，会使企业的管理上升到一个新的高度。

2009/9/大连