员工工资薪酬方案

【热门】薪酬设计方案4篇

1.表达内部公平

企业薪酬福利要表达出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、

工作构造对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情

况和对公司的奉献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在

衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进展同事间薪资的衡量比

较，还应该考虑到不同员工对公司的奉献大小，以及岗位职责和作

业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的上下，不只这样简单的同行业薪酬福

利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环

境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要

方面。比方有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较

少，企业要想招到适宜的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一

点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己

的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬

福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人

才，并且使得他们的个人开展目标和公司的开展目标达成一致，更

好地为公司的开展效劳。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私

下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种

策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制

度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的

信息，会对公司更有信任感和平安感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的鼓励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广

阔中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针

对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到鼓励的

作用。比方，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券

或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出奉献

时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费

旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住

人才。

目前中小型企业一般员工的薪酬分为根本收入和其他收入，根

本收入包括根本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津

贴、保险、福利等。在根本收入的构成上，根本工资的比例一般为

60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入

=根本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设根本工资为5000元，奖

金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工

作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋

于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提

高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业

的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企

业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的本钱383256元，产量降

低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，本钱降低收

益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和

612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时

间的本钱，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不

变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了

企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学

合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考

虑多方面因素，表达出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，

表达出公平，这样才能增强企业的吸引力。

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原那么，并结

合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略开展阶段、文化、

市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重

要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企

业的经营管理以及长远的开展。如何才能制定出科学合理的薪酬满

足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司管理层要

在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力

资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平

性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要

性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估

标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但

实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位

之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。它是职位分析的

自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级

别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级

差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研

发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于

管理难度与综合能力，二者各有所长。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水

平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的

咨询公司进展这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行

业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘。薪酬调查的数

据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和

不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未

来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等

级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；

然后出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的

薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不

同的薪酬水平。

总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从

公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、

人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平

有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素

质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业开展阶段、人才稀缺度、

招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略

或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响

的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好

的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们

多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通

过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进展的奖励，即

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是

短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也可以是长期

性的，如股份期权等。此部分薪酬确实定与公司的绩效评估制度密

切相关。

总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定

技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表

现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付

能力做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体

系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确

起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财

务部门并不清楚详细工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建

好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不

断对公司薪酬设计方案进展修正。

1、外部公平性原那么：同社会的工资水平和本行业的工资水平

相适应；

2、内部公平性原那么：表达同工同酬，表达不同责任和不同水

平的薪资差异；

3、鼓励原那么：表达不同职位的不同价值，表达不同职系员工

的职业开展的方向，鼓励员工发奋向上；

4、表达人才价值原那么：让员工看到开展前景，留得住真正的

人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资

在聘任时根本确认，除非是员工的职务得到提升，否那么将一直停

留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的

提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没

有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效

益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，

即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工

资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

本薪酬体系方案的根底是岗位工资，它从员工的岗位价值和技

能因素方面表达员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗

位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中

层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公

司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服

类、行政事务类和工勤类。

你公司没能到达收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售本钱高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户缺乏，新业务缺乏。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过

20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进展销售。

多位顶尖的销售人员回绝了参加你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬鼓励与自己在某个时段的销售业

绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

成功的销售管理者知道，最正确薪酬方案应当将销售人员的活

动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意

味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么

当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的

奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人

员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司

意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外

的薪酬。

销售薪酬方案可以变化出上百种把戏，但通常都能归为三大

类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有

哪些利弊。

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的

销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在

薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的本钱

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

防止在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进展的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销

售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户效劳较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进展报告和非销售活动时合作性较差

销售人员除固定薪金外，还有时机获得基于其销售成绩的、金

额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定本钱

可能会向销售人员传达不一致的信息

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显

且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又

被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的

销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手

的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型

方案。

根据以往的经历，最理想的组合型方案的构造应当是让销售人

员在到达了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—

即佣金和奖金，而非固定薪酬或根本工资。

1.为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标(配额)分配给所有销售人员时，你的薪

酬方案才可以说是与公司的整体方案保持了高度一致且最有效。如

果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的

根底上，根据不同的'月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得

具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否那么就会有“打击销

售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但

也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和

增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员

的效劳年限。

2.取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大

多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉

销售人员在销售收入到达特定水平时应当停顿销售。

3.冻结根本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因

为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停顿上调根本工资。

4.所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团

队内形成和引发怨恨。

5.保证部分鼓励薪酬

招聘销售人员(尤其是销售明星)时，应当保证他们获得部分

的鼓励薪酬，但不应超过6个月。

6.至少90%的鼓励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的鼓励薪酬至少应有90%（100%最好）与客观、可

衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否那么，会有人指责你偏

心，从而导致团队士气低下。

7.完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之

外，还应为到达季度配额给予他们季度奖金。

8.采用累进制计算给销售人员的佣金

以下例如为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比

例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20万美金佣金比例为

1%；下一个20万的佣金比例为2%；下一个20万的佣金比例为

3%；下一个20万的佣金比例为4%；下一个20万的佣金比例为

5%；下一个40万的佣金比例为7%；下一个40万的佣金比例为

9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的根本工资，你可以为他

们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要到达这

一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的

年度根本工资为10万美金，你的竞争对手支付的根本工资那么为

75,000美元。大多数情况下，你不会突然将根本工资砍掉25,000

美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入到达一定金额

时才能拿到那25,000美元佣金。

9.对新业务的鼓励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的鼓励力度要高于重复性业务（因为

前者需要更多时间和更高级的技能）。

10.按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个

月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标

后，应在季度完毕时立即支付季度奖金。

11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进展（高质量的）销售拜

访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同

样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。

最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/她

“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到

这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事

情。

12.简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13.让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以成认他们通读其内

容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语(例如“新”客户和“重复”

客户)，并探讨与以下内容相关的政策和程序：资格(符合资格的人

选与条件)；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决

的人选；销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停顿执行

或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发

货时、已提供效劳时还是发票已支付时获得薪酬；如果客户未能为

产品或效劳付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得鼓励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引

起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都

好。

15.公司保存变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当参

加一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的

销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你

应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了

这一方案而四处奔波，与客户接洽。