零缺陷质量管理

零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理）

第一篇：零缺陷过程管理方法(IQC进料过程管理)

零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理）

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是

互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？”走出姜固

的办公室，唐风心情郁闷。

“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自

己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人

不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思

考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题

产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行

事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到

工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发

原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有

采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应

该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中

龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，

来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，

你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：

“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉

你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我

来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？

好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名

SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天

还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我

增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人

每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每

人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的

钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每

月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不

错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这

个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一

等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。

“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回

答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格

品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，

我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠

头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了

半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，

您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你

IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东

西。”“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识

的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解

释完，看着江中龙的脸。“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，

加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货

物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。“我们是做品质管理工作的，

你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风

说。“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大

师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回

想起当时说的话。“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。江中龙

说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候

国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”唐风说：“那好，

江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”“这个问题我

以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。

“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”唐风

伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是

你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下来，唐风打开自己

的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做

咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，

得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”唐风点击放映键，PPT

第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下

面列出了具体的问题点：l批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、

变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量

问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检

验员漏检。l经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返

工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或

者是前加工车间放混料。l检验周期长，平均检出周期超过3天，因为

检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些

数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。l

因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处

待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料

员、采购员经常投诉IQC。l检验效率低，平均每小时只能检出1.4批

物料。l供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，

抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknockeddown）物

料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包

装不合格造成的返工率更高l生产线由于CKD物料不符合客户要求，

经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有

盖IQCPASS章，仓库经常投诉。l客户审核问题多（操作不规范、要

求不明确等）唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看

是否属实。”江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是

目前IQC的现状，我压力山大啊。”“下面我用过程模式作业表来分

析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑

上立即出现了一个图。他开始对着图给江中龙讲解。“我在零缺陷管

理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼

职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士

比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认

定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来

我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，

解决我们实实在在的问题。”唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专

门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时

认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这

个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的

应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近

我终于想通了。”唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句

经典名言：所有的工作都是一个过程。”“我第一次在课堂上听到杨

老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的

深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再

加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不

是所有的工作都能轻松做对了吗？”“这个表总共有8大部分，Ⅰ是

指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC

进料检验过程，是吗？”看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是

指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也

会不一样。”“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一

顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱

里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、

上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐

酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”“如果

你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着

是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过

程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”唐风接着点击鼠

标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过

程。唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过

程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录

单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”看见江中龙点头，唐风接着

说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务

过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求

识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”“我们首先

来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两

件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货

物。”“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符

合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样

一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放

映出下一页的内容，是一个表格。唐风指着这个表格对江中龙说：

“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些

就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是

你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工

作做好做对？”“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博

士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到

位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”

唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。对着图，唐风继续解释：“对

于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工

没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情

况是员工不知道怎么做才叫好？”“而实际情况可能截然相反，半数

情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”

唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。“当然对于这

些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，

我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。讲完后，唐

风又回到附表一，他指着表格开始解释。“在我们IQC检验过程中，

仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、

插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些

过程的输入。”“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相

关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质

总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有

什么要求呢？”“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。

在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提

高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料

在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希

望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”“另外，对于计划部而言，

急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很

重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要

求。“看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部

来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单

履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少

要达到98%或以上。”“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的

要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和

外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一

些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要

求。”“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来

做。”“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一

句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产

品？”“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我

们要搞清楚我们为谁做事？”“第三，确定客户和相关者的期望值，

他们想要什么？”“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果

他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没

有了解自己的工作。”说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有

客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？”江中龙

说：“是的，您请继续讲？”看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作

业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。唐风指着这个表

说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是

湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，

那炒出来的菜肯定不合胃口。”“一般来说，在一个业务过程中，会

有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，

我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、

仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到

的样品和承认书、规格书。”“要管理好输入这个因素，主要做好三

点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物

的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一

定能满足要求。”“在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是

什么？”唐风突然问道。江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质

量达不到我们的要求。“唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题

是如何形成的？”“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质

部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其

结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货

物质量差异很大。”“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数

据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决

策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改

善。”“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们

没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC

的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来

当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求

没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成

文件发放和审核的机制。”“这才是我们真正的问题。”唐风停了停，

继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经

理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加

工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是

采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的

班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检

区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划

部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”“为

了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一

个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，

计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优

先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不

会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没

有证据。”江中龙回答：“的确有这种情况。”唐风继续说：“因此，

我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，

如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做

法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有

发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到

吗？”“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单

等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入

要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，

这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不

是难事吧？”江中龙说：“我能明白您的意思。”“另外，我再补充

一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准

发现偏差时要及时纠正。”说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在

点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个

要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知

应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，

那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”说完，唐风点击鼠标，

PPT转到下一页，这一页也是一个表。

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其

在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员

必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，

你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力

就能得到保证。”（未完待续）

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是

互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？”走出姜固

的办公室，唐风心情郁闷。“但是我该怎么办？要想说服公司的最高

管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然

是行不通的了，这帮...

第二篇：加强过程管理

加强过程管理，认真做好学校突发公共卫生事件防控工作

作者：李柄红

珍视生命，安全第一，学校安全管理责任重于泰山。学校突发公

共卫生安全工作事关每一个学生的身体健康与生命安全，事关每一个

家庭和社会的稳定，事关教育方针的全面贯彻与合格人才的培养，来

不得半点的松懈和麻痹。以保障学生身心健康为已任，把学校卫生安

全工作摆上当前学校工作的突出位置，落实关键措施，改善基本条件，

消除卫生隐患，学校要切实提高对做好安全管理工作重要性、紧迫性

的认识，坚决克服松懈麻痹思想，消除侥幸心理，始终保持高度警觉，

做到警钟长鸣，常抓不懈。

突发公共事件管理也叫公共危机管理，是一种应急性的公共关系。

一般来说包括自然灾难、事故灾难、突发公共卫生事件、突发社会安

全事件等。突发公共事件是指突然发生，造成或者可能造成重大人员

伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧

急事件，就学校而言容易引发的是突发公共卫生事件。为了创建“文

明学校”，共创和谐校园，我们深知，学校安全无小事，责任重于泰

山，为此，我校牢固树立以人为本的理念，始终把学校突发公共卫生

事件防控工作，作为学校工作的重要组成部分来抓，按照《云南省学

校安全条例》的要求，建章立制，突出重点，狠抓落实，我校经过多

年的摸索与实践，已形成了一个整体运行体系，在防控学校突发公共

卫生事件工作中取得了一定的成绩，保证了学生身体健康和校园安全。

一、领导重视，措施有力，责任到位

学校成立由校长任组长的学校突发公共卫生事件防控领导小组，

并组织学习文件法规、明确方向，定期召开会议、研究工作，了解突

发的公共卫生情况，以便及时采取措施。在具体工作上，明确思路和

目标，制定学校突发公共卫生事件防控工作应急预案，做到责任到人，

措施具体可行，突出重点，注重实效。为确保学校突发公共卫生事件

防控工作扎实有效的开展，学校制定并完善了《学校宿舍管理制度》、

《校园环境管理制度》、《食堂卫生管理制度》、层层签订责任书等

方式，实行责任追究制。坚持每天对校园周边、教室、宿舍、食堂、

厕所、水电等公共设施进行检查，发现问题及时排除隐患，确保安全。

学校定期对学生进行卫生常识和防病知识宣传把安全管理的各项措施

落到实处。当前，我校重点做好食品卫生、预防传染病、防交通事故、

防拥挤踩踏等学生安全管理工作。

在责任目标上我校基本形成了“分级管理、责任到人、岗位明确、

措施到位”的运行机制，确保校园突发公共卫生安全工作的持续运行。

二、防控管理工作制度化、常规化

学校把学校卫生工作摆上位置，学校牢固树立“学校教育健康第

一、安全至上”的思想，充分认识到做好学校卫生安全工作的重要性、

紧迫性，以对人民群众高度负责，对学生负责、对自己负责的态度，

把有效控制学生集体食物中毒、1

传染病的暴发流行和交通事故，作为学校工作的重点，切实抓紧

抓好，抓到实处，抓出成效。从不认为抓教学是硬任务，而抓卫生安

全工作则是软任务，不能在管理中形成“一手硬、一手软”的现象。

我校在制度建设上，按照《食品卫生法》、《云南省学校安全条

例》完善了《学校专任驾驶员交通安全责任书》、《学校教职工交通

安全责任书》、《门卫、处室、班主任、科任教师工作人员安全责任

书》、《食堂工作人员安全目标管理协议书》食品卫生管理制度、食

堂安全操作管理制度、食堂工作人员岗位管理，完善制度建设使学校

公共卫生安全管理有了保障，建立并强化卫生安全工作责任制。为保

证卫生安全工作责任制的有效落实，在建立工作责任制的同时应强化

责任追究，完善学校卫生安全长效管理机制。加强人员培训，使学校

卫生管理成为每一个具体工作人员的自觉行动。规章制度和工作要求

随着季节以及学校需要修改和补充，严格要求负责人按照规章制度进

行规范管理。

认真扎实地抓好对学生的安全教育。积极创造条件，认真做好安

全教育进教学计划、进课堂、进班级的工作，扎实安排好“安全教育

日”、“安全教育周”活动。学校组织学生开展丰富多彩的课间活动，

抓好学生养成教育，通过多种方式培养良好的卫生习惯，提高预防突

发公共卫生事件的能力，我校安全卫生工作纳入到少先队监督岗每日

的检查、每周对班级的评比中，列入学年对教师的综合量化考核中。

特别是寄宿制学校的食品卫生安全与卫生防疫管理。我镇现有8

所寄宿制学校，住校学生占在校学生数的60%左右。学校严格执行有

关法律法规，认真贯彻国家和省州有关文件精神，切实落实教育行政

部门和卫生部门的有关规定，建立健全并认真执行各项卫生管理制度。

强化学校传染病的预防控制管理，加强健康监测工作。建立并完善学

生晨检制度和食品卫生从业人员日检制度，及时发现传染病患者并及

时采取隔离防范措施，及时切断传染病在学校的传播途径。强化学校

卫生安全预案管理，结合本地本校实际，按照《突发公共卫生事件应

急条例》的要求，研究制订学校传染病流行、群体性食物中毒等突发

事件的应急处理预案，应急预案具有可操作性，预案的内容和工作要

求要宣传到每一个责任人，确保一旦发生突发公共卫生事件，能立即

启动，有效实施。

三、加强过程管理，确保食品卫生安全

班级是教育教学管理的前沿，抓好了前沿阵地的管理，就能取得

事半功倍的效率。所以，我校紧抓班级的宣传教育工作不放松，在抓

好“点”的教育的同时，我校更注重“面”的教育工作，充分利用每

周升旗和每天课间操有针对性地教育。每学期进行“珍爱生命、拒绝

毒品、远离艾滋”、“法律知识就在我身边”等专题宣传、禁毒展板

宣传活动、进行交通法规和交通事故展板宣传。学校通过家长会并与

家长签订《家校安全教育监护责任书》与家长达成共识，使学校与家

庭共同负起学生的安全教育工作与监护职责。

大力开展学校健康教育工作，提高学生防病防疫防中毒能力，我

校结合学生特点和学校卫生工作实际，开展健康教育系列活动。做到

月月有主题。预防控制呼吸道传染病和消化道传染病流行事件以及食

物中毒在学校的发生和蔓延，认真

落实各项传染病防控措施，我校把学生的个人卫生、学校环境卫

生纳入到学校常规管理工作考核中。教育学生勤洗手，打喷嚏或咳嗽

时应用手帕或纸巾掩住口鼻，避免飞沫传染他人。要求学生在呼吸道

传染病高发期间尽量不到人多拥挤、空气污浊的场所。对学生行为实

施积极的卫生干预，实行日检、周查、月总结的安全检查制度。多渠

道加强学校食堂、饮用水的检查、预防、控制，促进广大师生树立健

康意识，养成健康行为。

建立日常检查和管理活动记录工作，我校逐步形成工作做实、注

重细节、落实责任、定期汇报的良好工作局面。安全工作划片负责，

建立检查专门档案，安全保卫工作形成了建有日工作任务有和巡逻有

记录、发现问题有处理、有上报记录等工作记录。形成检查、处理、

反馈的良好工作氛围。

在食品安全管理方面，学校严格规范学校后勤社会化行为，消除

学校公共卫生安全隐患，坚决防止学校对后勤“一包了之”、“以包

代管”。尤其对食堂场所实行社会化经营时必须严格审查经营者的资

格，不具备条件的人员一律不得参与竞标，杜绝食堂承包经营过程中

少数人或个别人说了算的现象。严把从业人员进口关。确保食堂招聘

德行好、有一定卫生知识和操作技能的人员上岗，并保持人员的相对

稳定。对学校食堂实行承包、租赁经营后食品卫生安全得不到保障的，

不服从或不配合学校实施卫生安全管理和监督的，要采取果断措施，

坚决予以纠正，切实保证学校卫生安全管理的各项规定和要求落到实

处。严格要求对没有冷藏设备的食堂不得出售凉拌菜，严格要求炒四

季豆要熟透，豆浆应煮沸后再用文火沸腾5分钟，发芽马铃薯、有毒

蘑菇以及各种野果不加工出售，防止食物中毒。

防控传染病做到“四早”，即早发现、早报告、早隔离、早治疗，

学校建立晨检制度，因病缺勤病因追查与登记制度，自觉身体症状，

如有异常应上报班主任，因病缺勤的学生应主动与班主任联系，告知

病因。老师发现学生有传染病早期症状、疑似传染病病人以及因病缺

课等情况应及时告知学校领导进行一步排查及上报，以确保做到传染

病的早发现、早报告。

报告制度及处理程序是学校突发公共卫生事件防控的管理环节。

报告制度实行学校一把手负责制，严格要求学校发生或接到突发安全

事故后，必须在5—8分钟内向镇中心学校报告，镇中心学校及时向镇

政府、县教育局报告，并及时向公安、交警、卫生、消防等部门报案

请求援助。学校本着“先控制、后处理、救人第一，减少损失”的原

则，果断处理，积极抢救，指导现场师生离开危险区域，保卫好学校

贵重物品，维护现场秩序，做好事故现场保护工作，上交学校突发安

全事故有关材料，做好善后处理工作。对缓报、瞒报、延误有效抢救

时间造成严重后果的将予以纪律处分并依法追究责任。

第三篇：进料检验员(IQC)岗位职责

进料检验员（IQC）岗位职责

1、负责进厂物料的质量控制；

2、按照生产计划/采购到货单制订进料检验计划；

3、依照《进料检验作业办法》按检验标准、所封样品及技术图样

对来料和样品进行检验；

4、对检验过的物料进行状态标识；

5、对物料及样品检验进度、检验的准确性负责；

6、物料质量鉴定与判定意见的签署并及时报告；

7、放行经检查合格的物料，拒收不合格的物料；

8、新开发试产物料检验跟踪、分析；

9、不良物料的分析、跟踪与处理；

10、与相关部门协调沟通，对物料质量异常进行处理，防治供应

商再次发生同类不合品的重复出现；

11、参与检测仪器的操作指导的编制；

12、物料测量、检验治具申请及简单治具的设计；

13、协助对供应商的辅导与管理；

14、检验仪器的日常校正、管理与维护；

15、来料检验站的5S管理及样品管理；

16、物料质量状况每周、每月的统计与分析；

17、相关收文、发文记录与文件资料的管理及表单的修订与设计；

18、协助品质经理完成进料质量控制的职能；

19、完成品质部经理交付的其它工作任务；

第四篇：零缺陷管理总结

•零缺陷管理理论是美国质量管理大师克劳士比()提出

的现代质量管理学说，现已风行全

球。零缺陷的内涵既是广义的，也应该是明确的和具体的（即狭

义的）；既涵盖了矛盾的普遍性，也涵盖了其特殊性。企业质量文化

的重要内涵和目标就是追求零缺陷。质量是整个企业的纲，是企业最

重要的核心技术部分。

在企业中，零缺陷明确的和具体的内涵是：各项技术工作和管理

工作第一次就做好；型号研制、生产和服务中各环节、各零部件、各

项操作全面优质、准确无误；各种测试、试验一次成功。我们要通过

追求工作的“零缺陷”来保证产品的“零缺陷”，以每项工作、每个

产品的“零缺陷”来奠定“一次成功”的基础。

思想上，我们要大力培育、弘扬追求零缺陷的理念，进一步形成

追求零缺陷的文化氛围和激励机制。调整心态：利用各种方式不断地

扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利公司也有利于自

己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。

我们更要全面形成一套零缺陷管理的系统，从流程上抓起，从源

头上抓起，强调吃透技术，要更全面，更深入地钻研技术，对各个产

品制造到产出的系统进行全面的高质量化管理，使质量控制更精细，

质量监督更有效，质量问题归零更彻底。

对于企业的员工更要从思想根本来形成零缺陷管理的精神灌输，

培养起零缺陷管理的企业文化，并上纲上线，必须要求员工学习，强

行灌输员工刻苦钻研，永不放弃，技术归零的思想，不放过任何一个

漏洞，培养员工追求一次成功的自信心，同时在成功达到一次成功的

工作上给予员工充分的肯定和表率，建立完善的激励制度，来确保零

缺陷管理的充分落实。

学习总结

通过该课程的学习零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、

两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要

求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或

留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失

误的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的

思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最

终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。

因此零缺陷管理追求即有用又可靠的结果。

三个需要分别是指客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任

何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。

这三个需要形成了一个价值链，因此必须统一看待客户、员工和供应

商的需要。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓

越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量检验不能产生质量。检

验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一

个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需

满足工作过程的全部要求。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如

果没有人执行，那所做的一工发都是徒劳的。因此，公司的高层管理

者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在开车，而并

不仅仅是编制一些文件。

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。零

缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是重

在事后的补救，而是重在事前对问题的预防：不是“贴金”和“作

秀”，而是结果导向的绩效突破法：不是仅仅控制内部过程，而是通

过过程为客户创造价值。

公司现在的有些管理阶层的人缺少远见。对客人的投诉视而不见，

对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部

件，让公司承担装配费。

另外也缺少服务意识，没有以顾客为中心。客人已经说明有一款

产品要装的电容型号，把国内的几家代理商联系方式也提供了。但高

层领导人理解为是用国产的替代品。这就是典型的误解顾客意愿、缺

少为顾客服务的意识。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想

质量管理成功，就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足

或超出顾客的需要。

缺少成本和利益分析。许多企业既不计算质量成本，也不计算改

进项目的利益，即使计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见

的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损

失和顾客离去的无形成本。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在

销售损失等。

所以，零缺陷管理应该是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根

本。作为企业的领导阶层应该有清醒的认识。

第五篇：走进“零缺陷管理”

走进“零缺陷管理”

中国质量新闻网2007-02-2000:00:00

编者按：

“零缺陷”又称无缺点ZD（ZeroDefects），是以抛弃“缺点难

免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着

严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本

与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来

纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳

斯比（），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思

想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推

广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继

而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的

管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不

是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零

为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的

预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出

“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管

理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾

客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任

感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，

更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。

“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部

条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的

过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，

探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由

于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺

陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要

求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一

作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施

上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。

克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要

追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必

要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。

而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必

须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质

量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程

工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指

明了“工作方向”：

六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设

计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么

很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现

代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的

经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比

如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零

缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量

控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，

但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。

这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。

99+1=0

中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总

结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管

理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做

对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减

少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅

度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖

的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想

到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，

如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有

用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需

要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组

织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个

需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的

需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99

个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一

项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候

都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，

才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界

第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰

出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的

质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清

洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行

一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如

由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时

2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用

水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道

中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆

再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，

为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位

清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口

可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

基本原则与原理

克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，

而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在

过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已

发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程

的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可

能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而

不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。第三项原则是：工作标准

必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们

将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺

陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的

全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果

我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，

要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产

品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。

指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，

如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展

示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要

求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时

间、人力和物资。克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷

管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、

克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战

略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简

单介绍质量定理和“开车理论”。

1．质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓

越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

2．开车理论

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层

次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情

做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统

必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，

也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、

通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的——

—因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量

经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

国内企业的运用

树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，

它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大

致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管

理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对

于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作

方法。

清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，

曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比

零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：

明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对——

—质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，

调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”

的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质

量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们

推行零缺陷的过程和方法：

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司

以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，

规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，

层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，

优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工

作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：

1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大

家进行零缺陷理论培训。

2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺

陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一

些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等

手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价

值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方

式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，

锻造人才团队，在实践中培养人才。

3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在

哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和

补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完

善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、

竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现

零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真

本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果

增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公

司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。

4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的

行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次

做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系

统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。

（1）个人“一次做对”的方法

明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入

要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和

“客户品质标准”明确活动过程标准。

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作

业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、

加强练习等方式提高预防水平和操作技能。

心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、

察，全身心投入，杜绝人为操作失误。

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点

进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分

析，找出改进办法。

持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强

心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进

行学习。

（2）系统“次次做对”的方法

建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝

衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。

优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要

我做零缺陷到我要做零缺陷。

发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反

小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、

参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客

户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；

制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻

底解决。

活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，

“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、

流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实

到上上下下的行动中。

5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善

设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；

同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺

陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。应该避免

的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我

们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理

运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是

重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做

秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通

过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一

种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组

织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下

的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

结束语：

国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具

体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。

因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层

面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节

和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一

生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量

管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方

位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政

型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体

系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制

力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换

骨，焕然一新。