读书笔记怎样写

如何写读书笔记

导读:如何写读书笔记

做标记：最简单的读书笔记，就是在读书的时候，读到自己认

为重要的地方的时候，采用自己的一套符号来画出重要内容，以便自

己在复习的时候能够快速的找到重点，这种笔记的方法比较适合学生

学习课本的时候。

做目录：目录的主要内容就是【书名】【作者】【重点内容】，书

名和作者就不必解释了，关键是重点内容，由于这是一个目录式的笔

记，所以重点内容只要是几个字概括一下即可，一般适合泛读的时候

使用。

摘抄：摘抄也是一个比较简单的读书笔记，读书的时候读到精

彩的地方，或者读到一些自己认为有用的地方，将这段文字抄下来，

注明书名和作者，这么做是为了以后复习用，并且可以根据书名和作

者快速的找到原著。

提要：提要用简短的话来总结书中某一段落的内容，有时候我

们要求对每一段的内容写一个提要，只要一两句话即可概括其内容，

不必写的很繁琐。下图中红色背景的文字就是提要。

提纲：提纲和提要有些类似，但是提纲是概括一篇文章的内容，

而提要只是概括一个段落的内容，因此提纲比提要内容多且完整，而

且提纲要能解释各个章节和段落之间的关系，所以提纲有时候是以图

表的方式来呈现，不过提纲和提要都要求尽量简短明了，让人一看就

明白。

心得：有时候也叫读后感，心得和提纲有些相似的地方，都要

对文章的内容进行概括，但是心得更多的是些自己的想法，具有主观

性，而提纲写的都是文章中的内容，不要加入自己的想法，当读一些

学术论文、有哲理的故事的时候可以写一些心得，记录下自己的想法

以便日后用到。

札记：札记是最复杂的可以看作是提纲和心得的综合，有时候

还要插入一些摘抄，还可以对文章的写法进行评论，总之写札记不仅

仅费笔墨而且费脑子，这已经不仅仅是一种笔记，应该是对学习到的

内容的再创作。

读书笔记范文一：一个领导者可以从两个最重要的方面影响结

果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一

个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行

更难！”如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的

哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也

是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，

领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。

为什么执行如此困难呢？

说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了

引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？

不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不

论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，

只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结

果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们

全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日

复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。

策略都可以归结为两大类：

第一类是发号施令

第二类则需要改变他人的行为习惯。

在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去

做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。

改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能

完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单

纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的

就需要改变人们的行为习惯。

贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革

的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为

习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略

的地方。”

尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你

几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃

有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个

家伙了！简直想换人！”

一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完

成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在

他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的

人。

究竟是什么导致了低效的执行力？目标不明确

很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。

大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展

目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知

道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一

个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。

对集体目标缺乏热情是另一个大问题

即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力

实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充

满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。

明确责任一直都是一个问题

实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自

己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，

这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目

标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免

了。

以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。

在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划

和决策失误有关。

我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责

任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的

扰乱使我们偏离了更深刻的问题。

执行力的真正敌人是你的日常事务！

仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需

要耗费你大量的精力。

讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得

困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。

领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略

目标。

日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你

和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急

和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。

请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，

开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然

的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无

疾而终了呢？

在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”

我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必

要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天

就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明

天垮掉。

挑战就在于此。

如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。

领导试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：

在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清

楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地

应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼

中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。

这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗？显然没有。

但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自

己原来从事日常工作的路子。

回想一下，你是否也曾经历过这样的时间，每个小时都被没完

没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血

累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好

不郁闷！

读书笔记范文二：《乔布斯传》这本书在乔布斯去世后不久就出

版了，当时我正在西安出差，看到书店的一则大型的促销广告，上面

印着乔布斯的大型头像，说是2011年10月XX日正式首发，进书

店转了一圈竟然发现了一本乔布斯传已经摆在一个醒目的书架上，封

面竟然与广告上的非常相似，查询后明白得到正规授权的传记应该是

WalterIsaacson所著的，其它的都是水货。

为了对Jobs保持一定的神秘感，一直没有买入这本书。3月的

某一天在陪孩子在书店闲逛时还是忍不住下手了，标价68元，这本

大块头的书想认真读完还真有一定的难度，由于项目在这段时间要验

收，这本书竟然断断续续读了1个月。（后记：在2013年1月14

日-21日又重新翻了一遍）

Jobs传奇般的一生从遗弃收养开始，注定他的一生也是不断地

抛弃别人或被别人抛弃的过程。

“他看到了一只小牛犊的出生，这只小动物才落地几分钟就挣

扎着站起来开始走路。这不是它通过学习获得的技能，而是与生俱来

的，而人类的婴儿就没有这种能力。”看到这一段，Jobs想到的软件

的设计，而我想到了人的心智。人类不管进化得多么伟大，但出生时

仍与其它动物处于同一起跑线，甚至还不如其它动物，都需要从零开

始，慢慢地去观察、触摸、学习、犯错、理解整个世界。

在讲到沃兹的父亲时，“他会从原子和电子开始讲起，给我解释

电阻是干什么的，不是用方程式，而是用很具体形象的方式”，可以

看出父亲的知识和传授能力对于孩子有多么重要，孩子有很强的领悟

能力，不管多么复杂的知识，总会找到相对简单的讲解方式让孩子产

生兴趣，从而激发起他的探索精神，这才是教育！初中的孩子也完全

可以理解极限、概率的基础知识，只要你有足够的耐心，能够找到最

生动的例子去类比讲解，而不要直接把极限的定义从书本上搬出来，

严格的数学定义需要慢慢养成，而不能在启蒙教育阶段。

与禅有关的书籍，以后可以尝试着读读，《此时此地》

（BehereNow）（《禅者的初心》（ZenMind,Beginner’sMind）、《一

个瑜珈者的自传》（AutobiographyofaYogi》、《宇宙的意识》

（CosmicConsciousness）、《突破精神唯物主义》

（CuttingThrouhtSpiritualMaterialism）。一直认为西方人的逻辑

思维能力培养的非常强大，但他们也羡慕我们的直觉感受。乔布斯意

识到：“基于直觉的理解和意识，比抽象思维和逻辑分析更为重要”。

苦行体验、感官剥离、返璞归真是寻找自我启蒙、精神启蒙的办法吗？

期待以后对禅的理解。

有机会我得试试书中讲到的那款变种国际象棋Kriegspiel，难

道不能移植到中国象棋里面吗？应该也会比较有趣。

得到与失去。他从里德学院退学，但却学到了自己感兴趣的书

法字体课，这个故事被他在斯坦福大学的演讲里引用。“如果我大学

的时候从没有上过那门课，麦金塔计算机里绝不会有那么多种字形以

及间距安排合理的字体。既然是Windows抄袭了Mac，那么很有

可能所有个人电脑上也不会有这些。”

“如果你愿意跋山涉水去见一个导师的话，往往你的身边就会

出现一位”

现实扭曲能力，“装得好像你掌控了一切，别人就会以为你真的

掌控了一切。”

“求知若饥，虚心若愚。（StayHungry,Stayfoolish.）”出自

《全球概览》（TheWholeEarthCatalog）的最后一期。

最早的合作伙伴韦恩持有10%的公司股份，他的退出只拿到了

2300美元，而如果能够持有到2010年底的话，则是26亿美元！现

在他住在内华达州的一个小房子里，玩玩LaoHu机，靠社会保险金

度日。一念之差，天攘之别。

AppleII，苹果竟然与我的人生开始出现交集，在刚在AppleII

上学习BASIC时，只是感觉到新奇，没想到地球的那端正发生着一

场伟大的变革。乔布斯追求完美的境界达到了旁人难以理解的地步，

即便是别人看不到的地方，对其工艺也必须尽心尽力。当看到iPod

和iPhone的包装盒都申请了专利，更是令人震惊，“打开精致的盒

子，产品总是以迷人的方式躺在里面”。

原来一直以为公司的目标就是为了赚钱，但苹果公司在乔布斯

手下一直长胜不衰的秘诀在于“你永远不该怀着赚钱的目的去创办一

家公司，你的目标应该是做出让你自己深信不疑的产品，创办一家生

命力很强的公司”。这种公司被注入了灵魂，只要长期支持创新，打

造贴进用户的产品，这将是一只传世的公司。

“至繁归于至简（Simplicityistheultimatesophistication）”

简约的设计仍不失复杂的功能，要避免陷入过度的简单而让产品显得

冷冰冰，要使产品的趣味感得以保留。在进行模型设计的时候，要将

每一次设计的模型保留，以便清楚的看到每一次的改进之处。

“当乔布斯不想被一件事情分散注意力的时候，他就会完全忽

略它，就好像此事完全不存在一样。有时候，他不仅能对别人扭曲现

实，甚至也能对自己扭曲现实。”

漂亮的产品包装和展示也同样重要。

“过程就是奖励”

1984年1月24日，一个伟大的日子，麦金塔电脑发布。

“伟大的艺术家窃取灵感”。施乐PARC公司守着一项宝贝却没

有好好利用，被乔布斯发现了，这项工业史上最严重的抢劫行为促成

了Mac的诞生。盖茨也窃取了Mac的灵感而开发出了Windows，

他经典的反驳是“我们都有个有钱的邻居，叫施乐，我闯进他们家准

备偷电视机的时候，发现你已经把它盗走了”。微软一开始的

Windows粗制滥造，但最终还是赢得了操作系统之争。原来世界并

非完美，最好最创新的产品并非总是赢家。

被斯卡利夺走了公司，使乔布斯走入了一段低谷，全书从第十

七章开始也好像进入了一段沉闷的描写，从NeXT系统再到《玩具总

动员》虽然也有惊人之笔，但平淡得只能快速翻过。

第24章，乔布斯回归苹果，头衔变为iCEO，难怪他的产品都

以小写的i打头。

四象限分析法，“消费级”、“专业级”两列，“台式”、“便携”

两行，四个伟大的产品，可以用来裁剪庞大的产品线吧。

1998年5月6日，iMac发布，见惯了方盒子式的机箱突然看

到这样的电脑真是让人垂涎，如果当时有钱真想弄一台摆在家里。