目标激励

怎样运用目标激励理论调动职工积极性

许多人在做事情之前，总会给自己定下一定的目标。那什么是目标呢？

目标是行动所要达到的预期结果，是满足人的需要的对象。

事实上，目标同需要一同起着作用，一起调节着人的行为，从而

把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导

向和激励行为的功能。因此，适当地设备目标，能够激发人的动机，

调动人的积极性。

心理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目

标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激

励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指

导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。

做工作期望得到报酬，各人的理想不同，所期望得到的报酬也会

不同。同时，不同民族不同文化背景的人对目标也可能有完全不同的

观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。因此，一个人

的努力虽然是受着他的目标也就是期望所决定的，但是不同的人所期

望的目标的性质是不同的。一个人通过努力可以取得某种成就，根据

这些成就可取得报酬，但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精

神的。不同的人需要的报酬是不同的。有些人“一切向钱看”，有的人

更重视精神上的报酬，即劳动成果得到集体和社会的承认。对于个人

的目标给予认可后，其目标有了结果，而这种结果以物质报酬和精神

报酬两种形式反映。

一个人对目标抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准

的心理需求。这是个人从量上考虑目标的高低。抱负水平决定了人的

行为要达到什么程度。目标又分为现实目标和理想目标两种，现实目

标就是可能达到的目标，理想目标就是最高目标。一个人目标的高低

取决于个人和社会两方面因素。

领导者应当如何运用目标激励理论调动职工的积极性呢？这需

要懂得目标管理法。目标管理法是组织发展中的一个重要内容，其实

质是一种管理上的激励技术。也是职工参与企业管理的形式之一。其

过程就是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，

而且由大家共同对所确定的目标具体化，并检验实施情况和评价实施

结果。目标管理既是一种管理手段，又是一种管理过程。通过这一过

程，一个组织的上下级人员确定共同的目标并规定所属成员为达到目

标的职责范围，同时以此衡量每一单位和成员的成绩。

目标管理分为三个阶段：

（1）目标的设立。即整个组织设立总目标，下属每个部门再根

据总目标制定本部门的目标，每个人根据部门的目标和个人情况制定

个人目标，从而形成一个目标管理系统。设立目标时应注意目标要明

确具体，目标设置要有广大职工参与，目标要具有挑战性和适度的困

难性，还要考虑目标的现实性以及达到人们同意和接受的程度。

（2）过程管理。用一套管理控制的方法去实施目标，主要是激

励员工发挥各自的积极性去实现个人目标，在这个基础上完成组织的

目标。同时注意目标过程的反馈，以不断地完善和修订目标。

（3）评价结果。对照确定目标定期评定已获得的结果，并讨论

未达到目标的原因，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于

设置新目标。根据对达到目标效果的评价，采用奖惩手段，激发人们

为完成新目标努力，提高人们的工作动机、责任感和义务感。

1984年1月10日，松下公司经理山下俊彦在总公司体育馆宣布

了松下电器的经营方针以及未来的经营目标：“松下电器公司要在

1986年前完成从家用电器制造转到电子设备制造的综合厂家的改革。

它的下属单位—精神机器事业部的销售额，要达到每年递增20%，三

年后在同行中特种产品所占比率将由现在的31%，上升到39%。这是

一次真正的企业改革，必须舍弃过去，建立新的松下企业王国。”从

“单一生产家用电器转到生产综合电子产品”的改革是关系到松下今

后能否继续保持优胜的地位的关键，为实现这一改革目标而制定的具

体行动计划称之为“昭和61年行动计划”，该计划从昭和58年（1983

年）下半年开始作准备，计划用三年时间实现改革经营体制，简称AC-

TIDN计划。A指行动，C指降低成本，T指抓热门商品制造，I指有

创造性的经营活动，D指组织机构的重新调整和灵活化，N指创建新

的经营体制。达到这些目标的时间定到昭和61年（1986年），故称

“昭和61年行动计划”。

1977年2月，山下俊彦从一名小小董事跳过比他职位高的24名

干部，就任松下公司经理。人们对这一令人震惊的交接班事件，至今

还记忆犹新。从上任那天起，山下就扎扎实实面对松下公司的新改革。

制定了各种策略和方案。比如，在他上任后，到1984年6月为止，

将后来的领导撤了19人，只剩下三人，又重新启用了一个20人的新

公司内阁，组成了名副其实的山下体制。山下毫不隐晦地断言：“‘昭

和61年行动计划’不是改变和改善，而是要改革。”山下体制的组成为

实现改革目标打下基础。因为他对三年实现改革充满自信，所以才在

新年发布会上公开发表具体经营指标数字。

有可能成为下届经理的现任副经理谷井昭雄和佐久间升二位董

事，为推行“昭和61年行动计划”组成了一个特别负责小组，用了半

年时间对全公司进行了调查，会见了各事业部长、营业所的干部，走

访了各工厂、专卖点，制定出完成计划的初步具体方案。

为了使“昭和61年行动计划”在全公司贯彻执行，他们制作了录

像带到各部门放映。各方面活动都积极地展开了，促进松下企业王国

再生的这场大改革的战役已经开始了。正因为制定了明确的目标，再

加有力的宣传，松下企业上下一心，共同为这一目标努力奋斗。

“昭和61年行动计划”是一个三年期计划。山下的目标是要在三

年内，培养制订和执行计划的能力，以此达到目标激励，跨越式发展

的目的。“制定好计划，是完成工作的七成。”——这是在其头脑中形

成的卓越见解。要使第一线上的领导人都能产生这种先见之明，认真

考虑长期、中期目标，这便是山下俊彦的振兴方法，这样做的结果是

最终使松下公司立于不败之地。