提升效能

效率时代，如何提⾼⼈均效能？

⽂/张⼩峰，华夏基⽯副总裁

⼀切都是效率的曲线，管理的⽬的就是提⾼效率，技术迭代也是为了提⾼效率，经济的进步，也是因为提⾼了资源配置

的效率。过去是劣币驱逐良币，现在是充分竞争时代，要素⾃由流动，是良币驱逐劣币的时代。什么是良币？你没有的

⼈家有，你有的⼈家优，你优的⼈才成本低，本质上，还是效率的竞争。

效率时代，作为HR，我们要关注格外关注⼈均效能。什么是⼈均效能？⼈均效能即⼈均劳动效率，是每个⼈在⼀定时

间周期内，为企业贡献的价值，是⼈⼒资本投⼊产出最重要的衡量指标。

哪些指标可以有效衡量⼈均效能？狭义的⼈均效能指标，包括：

⼈均营收⼈均产值、⼈均利润、⼈均成本、⼈⼒资本回报率；

主要以财务性指标为主。

但结果是投⼊和过程的产出，当我们只以结果评判⼈均效能时，可能已经造成了不可逆的局⾯，评判⼈均效能指标的⽬

的不是为了评判，⽽是为了真正提升⼈均效能，所以针对投⼊和过程端，也应把握⼴义指标。⼴义的⼈均效能指标包

括：

⼈均服务客户数量、⼈均单价、⼈均⼯作当量、项⽬（产品&服务）⼈员结构、整体⼈员结构、核⼼⼈员流失率、员⼯

平均服务年限、关键岗位绩效情况、⼈才储备情况、员⼯满意度和组织敬业度等。

如何真正的提⾼⼈均效能？从整体视⾓来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及⼈才管理模式要效率、要效

益、要效果。从业务⾓度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与⼈才管理模

式优化，实现利润增长、利润增厚，提升⼈均效能。从⼈⼒资源管理⾓度来看，改变过去投⼊式的⼈⼒成本思路，转变

为投资式的⼈⼒资本思路，靠⼈的⼒量，实现业务的长期可持续增长。

提⾼⼈均效能，要从“⼈”和“事”两个⾓度思考，从“⼈”的⾓度，要从如下五个⽅⾯开展。

01

提⾼⼈员招聘效率，减少⼈员迟滞性

匀速前进时，效率最优，新冠肺炎之所以造成全球经济危机，就是因为按下了暂停键。企业也⼀样，任何⼀个岗位胜任

⼈员的流失，都会带来相关模块⼯作的短暂性停滞，造成整个组织系统运⾏不畅，⾃然影响效率。⼤家可能不相信，⼀

个前台的流失，都会造成2-3万元的间接经济损失，何况⼀个核⼼技术⼈员，所以⼈员是否稳定，是⼈均效能曲线⾮常

关键的⼀个要素。

但是⼈才市场化是趋势，⼈才⾃由流动也是常态，我们⽆法强制性要求员⼯⼀定要同组织同进共退。⾯对⼈员流失不可

控因素，HR能做的只有提⾼⼈才招聘效率，减少⼈员流失给企业业务带来的迟滞性风险。

控因素，HR能做的只有提⾼⼈才招聘效率，减少⼈员流失给企业业务带来的迟滞性风险。

如何提⾼招聘效率？提⾼信息发布、简历收集与筛选、笔试测评、⾯试评价、内部审批、体检、⼊职、转正等流程，让

⼈才早⽇落位，进⼊⼯作状态。

同时，要避免招聘⼯作重置，⽆论是员⼯不乐意还是能⼒不合格导致的离职，都会导致招聘⼯作重置，所以在招聘时，

既要提⾼速度，也要提⾼⼈岗精准匹配度。

HR，要学会⼯作前置，每⼀个关键岗位背后，都有2-3位内外部合适候选⼈，随时可以上岗或⼊职。后⾯还有4-10位可

以进⼊⾯试环节的应聘者，随时通过，随时录⽤，当然，简历库中⾄少要有50份以上的简历，以备不时之需。

02

优化⼈才结构，抓业绩提升关键性⼈才

“⼆⼋法则”在任何场景下都适⽤，企业也⼀样，20%的⼈创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的⼈进⾏

倾斜。关注核⼼⼈才，提⾼核⼼⼈才的组织黏性。

当然，⼀个好汉三个帮，单抓20%的核⼼⼈才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作⽤的关键性⼈

才群体。

任何⼀家公司的⼈才结构可以分为⾏业专家、内部专家、业务⾼⼿、业务熟⼿、业务⼈员、⼊职新兵等层次，合理的⼈

才结构应该是橄榄形⼈才结构，即成熟型⼈才最多，专家和新⼿略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型⼈才、

30%新⼿），其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，⽽在于50%的成熟型⼈才，每⼀位成熟型⼈才，都是业务指标的

中坚⼒量（多⼀个⼈就可以多做⼀单），所以，HR要格外关注成熟型⼈才，激发他们的活⼒，就能创造更⾼的价值。

不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀⼈才，没有完全适配⼈才基础上，只能不断内部培养⼈才，2-

5-3只是⼀个静态的理想状态，是稍纵即逝的，所以企业在⼈才结构层⾯，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环

往复过程。

⽇常⼯作中，HR要通过⼈员培养，将新兵培养为熟⼿，将熟⼿培养成专家，同样的⼈数，就可带来产值和⼈均效能的

提升。在业务不断增长的前提下，不断扩充基层⼈才储备，从静态的时点上看，⼈才结构是⾦字塔型，从动态中看，⼈

才结构是不断从⾦字塔⾛向橄榄形的过程。

在⾦字塔⾛向橄榄形的进程中，HR最⼤的价值就在于赋能，在于不断将⾦字塔低端的业务新兵变成橄榄形中间的业务

熟⼿，有了源源不断的业务熟⼿，相信⼈均效能就有了保障。

03

标准化建设：⾏为/业绩/能⼒标准化

管理的价值在于，让简单的⼈⼲好复杂的事情。提⾼⼈均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新

兵可以快速上⼿业务，成为模块能⼿，让业务熟⼿，可以⾼效率的完成⼯作，腾出⼿来，继续承担更多的业绩责任。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让⼯作模块化、技术标准化、操作标准化，降低⼯作难度，通过⼈

才分类使⽤，提升效率。

⾏为标准化，是将⼯作过程中的⾏为尽量变成标准化的动作，操作性⼯作，可以将⾏为固化，重复练习，提⾼⾏为产

出，降低损耗。脑⼒劳动同样有⾏为标准化，⽐如固定时间、固定的着装、固定的⽂本、固定的⼼理状态，刻意练习，

脑⼒劳动标准化，也有利于提⾼产出。

业绩标准化，明确的业绩⽬标，有利于明确导向，让所有⼈知道⾃⼰应该做什么，如何做才能实现⽬标价值最⼤化。有

了⽬标的标准化，可以倒推⾏为标准化，需要达到这样的⽬标，我需要做到哪些⽅⾯的⾏为？把握好过程，就有利于把

握产出。例如电话销售⼈员，按照销售漏⽃可将业绩标准设定如下：每天打电话300个，其中100个通话不低于1分

钟，50个通话不低于5分钟，加上10个潜在客户的微信，能够产⽣1个有效需求。围绕这样的KPIs，可以极⼤的提⾼⽇

常⼯作效率。

对于更多需要创新创造性⼈才的⼯作岗位，⽆法量化⽬标，也⽆法提出⽬标，更⽆法明确动作和⾏为，怎么办？建⽴

能⼒标准化体系，在招聘和选拔时，寻找最优胜任能⼒的⼈员。⽐如经营型⼈才，除了知识、⾏为、经验、管理能⼒

外，还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅⼒。再⽐如顶尖技术⼈才，除了技术⽅⾯的积累外，智商、兴趣、⼈格

特质、深度洞察、创新精神、⾃我超越等维度，也要成为考量指标。这些能⼒与素质标准有了以后，按图索骥，找到合

适的⼈，⾃然就有机会创造更好的业绩。

同样的⼈，产出不同样的业绩，这就是⼈均效能。

04

⽹状⽤⼯模式，加强⼈才复⽤

现在组织越来越柔性，过去刚性的岗位责任逐渐被柔性⾓⾊所替代。公司内部项⽬制运作的模式也越来越充分，⽆论是

部门还是项⽬，其实组成要素，还是⼈才，所以在提升⼈均效能时，可以思考，⽹状⽤⼯模式，加强⼈才复⽤。

何为⽹状⽤⼯？即打破过去部门/项⽬负责⼈-主管-员⼯的线性⼯作协作机制，通过⼈才排期、项⽬交叉等⽅式，合理利

⽤⼈员时间，避免忙闲不均，提⾼⼈才使⽤效率。

过去⼀位员⼯做好⼀个岗位，只跟进⼀个项⽬，对⼀个主管负责，未来⽹状⽤⼯模式下，企业内部没有⾏政⾓⾊，只有

任务⾓⾊，员⼯以劳动者⾝份，在平台上参与各类内部⼯作任务，在不同类型的项⽬任务中，承担责任，贡献价值。

在不同的任务⾓⾊下，员⼯在A项⽬中可以担任项⽬经理，也可以在B项⽬中担任项⽬主管，或者在A、B、C三个项⽬

中同时做好模块负责⼈的⼯作。⼯作任务越多，员⼯⼯作⽹络结构越⼤，⼈员利⽤效率就会越⾼。

⽣产性车间怎么办？全负荷运转的产线，可以增加同⼀条产线⼯⼈的⼈员复⽤，中控⼯和机修⼯做到能⼒互补，职责互

通，从单⼀节点的操作⼯，变为复合型技术能⼿，⼀岗双责或者多岗多责。⾮全负荷运转的产线，可以将产线⼯作任务

模块化，同质⼯作任务统⼀⼈员调配，集中管理，⾮同质⼯作任务，建⽴⼈员备岗制度，形成交叉互补，应对产能波峰

波⾕。

除了⼯作任务模块化，⽤⼯⽹状结构之外，还可以尝试能⼒多样化，同样可以增强⼈才复⽤。以⼈⼒资源部为例，打破

过去招聘、培训、薪酬、绩效单独岗位与职责设置，提升岗位⼈员技能标准。以例⾏性⼯作任务配置⼈员编制，临时

性、突发性任务来临时，全员补齐，共同应对，这种⼈才复⽤⽅式，既可以提升员⼯综合能⼒，也有利于内部协同，同

时实现“三个⼈，⼲五个⼈的活，拿个四个⼈的钱”，⼈均效能提⾼的同时，员⼯收⼊也得到了有效提升，双赢。

05

提升核⼼⼈员能⼒，增强价值溢价

从以上四点建议不难看出，提升⼈均效能绝对不是压缩⼈员编制就能实现的，更主要还是要思考如何提⾼⼈员产出。⽽

除了以上四种⽅式之外，提升核⼼⼈员能⼒，增强价值溢价，也适合部分企业。

以研发与解决⽅案类企业为例，同样的场景，同样的客户需求，解决⽅案的专家团队能⼒不⼀，可以提供的解决⽅案价

值就有所差异。⽽客户买单的整体价格，也会有较⼤差异。这种差异，就是能⼒提升带来的价值溢价。

咨询公司也⼀样，⽔平较⾼的顾问，和客户商务谈判时能够带来较⾼的项⽬单价，这也是⼀种价值溢价。

服务⼈员类似，企业内部可以建⽴不同的服务星级，星级越⾼的员⼯，单价越⾼，员⼯分享⽐例越⾼，既有利于提升价

值溢价，也有利于提升员⼯提升服务能⼒的动⼒。

即使⾯对产品类型公司，有了技术⽅案的⼤⽜，品牌⾃然有了溢价效应，华为就是典型的例⼦，以整体技术⼈员的核⼼

能⼒，提升了整个华为⼿机的技术含量，可以突破国产⼿机价格区间。有了营销的⾼⽔平⼈才，品牌溢价不够，照样可

以提⾼售价，以OPPO、VIVO为例，通过标准化的导购话术+⾼素质的导购⼈才，有效的激发了顾客的购买欲望，⼀定

可以增加市场溢价。

最后，我们再来回顾⼀下，针对组织系统性特点，提⾼招聘效率，减少迟滞，有利于提⾼⼈均效能；针对团队⼯作性

质，优化⼈才结构，抓关键少数，少数带动多数，局部带动整体，也有利于提⾼⼈均效能；打造标准化体系，次级能⼒

承担⾼级别责任，拉开投⼊产出⽐，也有利于提⾼⼈均效能；⼯作模块化，⽹状⽤⼯，⼈才复⽤，三个⼈做好五个⼈的

⼯作，也有利于提⾼⼈均效能；提升核⼼⼈员能⼒，增加技术端、产品端、市场端的价值溢价，提⾼价格，扩⼤群体，

也有利于提⾼⼈均效能。

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