组织公民行为

为什么要学组织行为学

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应

用这些知识改善组织绩效。

１、更好地理解在组织中的人们的心理与行为，提高管理者的人际技能

2、更好地理解群体或团队的动态作用过程

３、认识组织冰山潜层的问题从而更深层地理解组织的整体运作过程

4、更好地预测/引导/控制人们的行为，成为一个有效的管理者,从而更有效地完成组织目标

组织冰山

表象：目标、技术、结构、财政来源、技巧和能力

内在:沟通模式、态度、群体行为、冲突、解决问题的方式

成功的管理者与有效的管理者

主要管理活动：传统管理、交流与沟通、人力资源、网络活动

有效的管理者:根据他们工作绩效的质量和数量以及他们下属的满意程度和承诺程度,更加注

重沟通。

成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度,更加注重社会交往。

各职务共同需要的鉴别胜任能力的特征

1、个人主动性：成就、主动性、决策能力

2、工作组织能力：影响他人、形成团体意识、群体领导

组织行为学涉及的学科

心理学(个体)、社会学（群体、组织)、社会心理学、人类学、政治学、、、、、、

组织行为学中要研究的变量

自变量：个体(传记特点、个性、价值观和态度、能力、知觉动机、个体学习、个体决策)

群体（沟通、其他群体、冲突、权力和政治、群体结构、工作团队、领导、群体

决策)

组织(组织文化、组织结构、组织设计、技术、工作流程、选择机制、培训、绩效

评估）

因变量：生产率(工作绩效)、流动率、缺勤率、组织公民行为、工作满意度

组织行为学研究的方法

ＦieldStuｄy：:实地研究

Ｌaborａtｏrystｕｄiｅs:实验室实验ﻩ

Ｉnvestｉgate:组织调研

Conversation:访谈

CaＳtudｙ:案例研究

组织行为学形成的理论准备

心理技术学

霍桑实验

1、霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行为学的先驱性研究。

2、最重要的贡献是打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响工人生产率的最主

要因素这一问题的认识，使研究者将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环境的

系列相关因素的分析。

３、在研究方法上开创了先河,实地考察、访谈，系统地研究问题。

群体动力学

人的行为是个人和环境相互作用的函数

需要层次理论

马斯洛需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和

自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。马斯洛指出了人的需要是由低级

向高级不断发展的,这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业

管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。

社会测量学

人际关系测量是由美国学者莫雷诺(Ｍｏrｅno）提出的，这种方法将人际关系这一定性

问题运用社会测量的理论方法加以图表化、定量化,在组织行为学的研究中,也是一项有意义

的创举.

ＣH1个体

概括：整个组织行为学大致分为个体、群体、组织三部分。个体部分分别讲解了1、个体行

为基础2、知觉与决策3、价值观、态度与工作满意度４、激励

个体行为基础

个体行为基础包括:传记特点、能力、人格特点

一、传记特点

传记特点指年龄、性别、婚姻状况、任职时间对离职率、缺勤率、工作绩效、工作满意度的

影响。（逐项对应分析是否有影响）

二、能力

能力可分为智能和体能,由于遗传、环境、受教育水平、经验等的影响,每个个体的能力又一

定的差别，管理者所要做的就是正确判断员工的能力水平，掌握好各类人员的能力要求,合

理招聘人才，根据人的能力差异合理分工,做到人尽其才。

★提升能力的手段—学习

学习:在经验的作用下发生的相对持久的行为改变

学习理论

1、巴浦洛夫的古典条件反射理论:狗狗喂食，对刺激形成条件反射

2、行为主义:行为主义的主要观点是认为心理学不应该研究意识,只应该研究行为，把

行为与意识完全对立起来。在研究方法上,行为主义主张采用客观的实验方法,而

不使用内省法。

3、操作性条件反射理论：行为变化的关键因素是反应，而不是刺激。中性的反应－—在随

机性地获取食物的过程中碰巧踩在踏板上-—被奖励的食物,并形成学习得来的行为,他

能够达到以前没有过的目的。

4、格式塔心理学:对形状的判断，从同一幅画中看出不同的含义

5、社会学习理论：强调榜样。榜样对个体行为的影响分为四个阶段:

注意—保持-动力复制-强化

塑造

强化原则

１、偶然:强化刺激只有在所希望的行为被执行了时才必须被实施,如果行为未被执行时,实

施的强化刺激是无效的。

2、立刻:如果在所希望的行为发生了以后立即实施,强化刺激才将是最有效的,行为发生后逝

去的时间越多,强化刺激就越无效

3、大小:在所希望的行为执行后传递的强化刺激量越大，强化刺激对所希望行为的频率就越

具有更大的作用

4、损失:一个人被剥夺的强化刺激越多，它他对未来所希望的行为的未来发生的作用越大；

如果一个人最近已有过足够的强化刺激而感到厌烦,强化刺激就不太起作用

学习理论在组织中的应用

使用抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、自我管理

三、人格

1、人格的决定因素：遗传、环境、情境

2、人格测试的一般方法：

Ａ.自陈式量表.：呈现一些问题让回答者根据自己的实际情况来回答，然后根据回答问题的

情况判断人们的人格特点。

例如：16ＰF测试、ＭＢTI（能量:内向与外向、信息收集:感觉与直觉、决策制定:思维与

情感、生活风格:判断与感知)、“Ｂiｇ-fｉve＂大五人格测试（外倾性、随和性、责任心、

情绪稳定性、经验的开放性)

B.投射测试：呈现非结构化的材料，让回答者随意想象，根据回答来判断人格特点.

例如：主题统觉试验、罗夏墨迹试验

专家行为观察法

3、重要的人格特点（详解看PPＴ）

a．控制点：内控者与外控者

b．自尊

c．主动性

d．马基雅维利主义(重视实效,保持着情感的距离,相信结果能为手段辩护)

e．自我监控

f．权威主义

g．冒险性

价值观

P1３

价值观：代表了人们的最基本信念，反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的

看法和观念

终极价值观

罗斯奇价值观中的第一类,指理想的终极存在状态,这些是个体愿意用他的整个生命

去实现的目标.

工具价值观

罗克奇价值观中的一种,指的是个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段

Ｐ24

登门坎效应

又称得寸进尺效应,是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不

协调,或想给他人以前后一致的印象,就有可能接受更大的要求．这种现象，犹如登门坎时要

一级台阶一级台阶地登，这样能更容易更顺利地登上高处。

“留面子"效应

与登门槛效应相反,留面子效应是指人们拒绝了一个较大的要求后，对较小要求接受的可能

性增加的现象。为了更好地使人接受要求,提高人的接受可能性的最好办法,就是先提出一个

较大的要求，这种方法被称为“留面子技术".

P39

组织公民行为组织公民行为(OｒgaｎizａtioｎalＣitｉzenshipBｅｈaviｏurs,ＯCB)指

的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。OCB至少由

七个维度构成:助人行为(ｈｅlpingｂehavioｒ)，运动家道德（sｐortsｍanｓhip）,组织

忠诚(orｇａｎｉzationaｌloyaｌty),组织遵从(orgａnizaｔionalcomｐｌiａnｃe），

个人首创性（ｉndｉvidualinitｉatｉve)，公民道德(ciｖicｖirture)和自我发展(sｅlfdeveｌ

opｍｅnt).

知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程；知觉过程的

影响因素：知觉者，知觉对象,情境。

响因素：知觉者,知觉对象，情境。

•知觉者(态度,动机，兴趣,经验，期望)，当个体看到一个目标并试图对自

己看到的东西进行解释时,这种解释受到个人特点的明显影响。也就是说,

一个人对待事物的态度和兴趣,过往的人生经历和经验,以及对事物结果

的预期,会影响到他对事物的认知和解释.

•知觉对象：大小、强度、对照、运动、重复、新奇度、熟悉度；

•物理特性(外貌特征)、体。态的吸引力、语言表达与非语言表达、对知

觉对象意图的解释

•情境刺激的强度:一些情境能提供强烈的刺激。在这些情境里,我们假设个

体的行为能由情境来说明，即使这也许不代表他本身的意向，这就是社会

知觉中的怀疑原则

P128归因理论

归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的

解释

评价他人:内在归因—-基本归因错误

自我评价：成功内在归因，失败外在归因-—自我服务偏见

P129—P１31选择性知觉,晕轮效应，对比效应，投射作用,刻板印象

(1)晕轮效应—--当我们以个体的某一种特征为基础,从而形成对一个人的总

体印象时，我们就受到了晕轮效应的影响

(2)我们无法关注周围发生的所有事情,因而只能进行选择性知觉。

选择性知觉—－-人或事物的突出特点会提高人们对它知觉的可能性。

（3)对比效应-－-我们对一个人的评价并不是孤立进行的,它常常受到我们最近

接触到的其他人的影响。最显著的例子就是面试,对面试者的评估可能由于他在

面试中处的位置而呈现不同结果。

(4)我们很容易将自己的特点归因到其他人身上再对其进行知觉,这种作用称

投射作用—－－如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人，因此主观上为

投射。

(４）刻板印象--—当依据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的

捷

径称为刻板印象。这就是人们常常认为的物以类聚,人以群分。

P132招聘面试、绩效期望、自我实现预言、效绩评估

捷径（知觉理论)在组织中的应用:

•聘用面试：最初印象很快占统治地位。

•绩效期望:人们试图证实自己对现实的直觉，即使这些知觉是错误的。

•绩效评估：很大程度上是依赖于知觉过程。

自我预言实现（皮革马利翁效应)：这一术语用于表明人们的期望决定他

们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对成员的期望很高，他们就不

太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工

作，他们则倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。于是,期望变成了

现实．

定势作用：人从事一定的活动后,会在一定的时间内保持相应的心里准备

Ｐ1３５创造性（影响创造性的一些因素：)

功能固着、定势作用、认知框架的作用、气氛作用、灵感作用

三种决策模型:理性决策模型；满意即可模型；隐含偏爱模型。

•理性决策模型的假设:

•问题清晰．所有选项已知。偏好明确。偏好稳定

•没有时间和费用的限制。最终选择效果最佳

隐含偏爱模型的决策步骤是：确定决策问题后，决策者首先隐含地选择了一个偏爱方案（决

策者本人并没有意识到)，然后继续确定其它方案，其后，证实性过程开始,备选方案将减少为两

个——选择性侯选方案和证实性侯选方案(偏爱方案)，为了确保偏爱方案比选择性方案更为优越,

决策者在决策目标确定,评估上往往会由于感知防卫而带有偏见色彩，也即证实性过程使决策者

确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选择。

隐含偏爱模型

隐含偏爱方案

学术生涯

隐含偏爱方案

学术生涯

选偏爱方案

学术

选偏爱方案

学术

候选方案

咨询业

产业

候选方案

咨询业

产业

确定候选方案

咨询业

确定候选方案

咨询业

建立有利偏爱

方案的标准

学术咨询

建立有利偏爱

方案的标准

学术咨询

理性决策模型

问题

决策需要

问题

决策需要

被选方案

T1

T2

T3

T4

被选方案

T1

T2

T3

T4

最佳

选择

最佳

选择

决策标准

C1C2C3

决策标准

C1C2C3

标准权重

W1W2W3

标准权重

W1W2W3

评估

T1T1

T2T2

T3T3

T4T4

评估

T1T1

T2T2

T3T3

T4T4

知觉

满意即可模型

最低标准

XYZ

最低标准

XYZ

决策比较

A1≥X.Y.Z？

A2≥X.Y.Z？

A3≥X.Y.Z？

决策比较

A1≥X.Y.Z？

A2≥X.Y.Z？

A3≥X.Y.Z？

有限备选方案

A1A2A3

有限备选方案

A1A2A3

选首个

满意方

案

选首个

满意方

案

继续

比较

A4A5

继续

比较

A4A5

在组织中如何作出实际的决策

人们常常满足于找到一个可以接受的

或合理的解决方案，而不是一个最恰

当的方案

过分自信的偏见,锚定偏见，验证偏见,易获性偏见,代表性偏见,承诺的升

级,随机错误，赢家诅咒,事后聪明偏差.

常见决策偏见:（书29５页)

•过分自信偏:对自己的决策的准确度不切实际的乐观.

•锚定偏见：把信息固定在初始阶段。

•验证偏见:我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点。

•易获性偏见：人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断(飞机失事和汽车事

故)

·代表性偏见：依靠某个事件和其他事件的相似程度衡量事件发生的可能

•随机错误:人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。

赢家诅咒:指的是拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的价钱。

•(高估最严重的人）。

·事后聪明偏差：当人们实际上已经知道某一事情的结果时,易于错误的认

为，他们已经准确的预测了事件的结果。(影响我们从现实中学习,以及高估自

•己的预判能力)

承诺的升级:人们一直固守着某项决策，尽管有明显的证据表明该决策是

错的。当个体感到自己要对失败负责市,就会对这一失败活动增加投入(花钱

•填无底洞，为了证明自己没错）。

•原因：认知失调,乐观主义，控制

避免办法:１把项目的决策责任分离开来;２为制定了不良决策的人提供

•一种体面的退出方式，让他的形象不受威胁；3群体决策

激励是指激发人的动机的过程。

激励的各种理论：

强化理论:模式:目标行为强化物行为发生率增加

强化物分为正强化物和负强化物。

认知主义激励理论：内容型激励理论：根据人们的需要决定激励内容。

过程型激励理论：根据人们对奖酬的认识来决定激励内容。(真没看懂）

包含期望理论(即评估这件事你有没有足够强的动机趋势你去做的理论）和公平理论(评估你

工作与他人比较后有没有得到公平待遇的理论)。

•关于公平理论的例子：薪酬保密制度，优点好处是可以避免员工相互攀比以致涣散

军心

•弊端是如果治理结构不健全，既没有明确的岗位描述、流程设计和科学的业绩考评

体系,也没有畅通的反馈渠道，这时强行保密就容易导致主管领导个人说了算,决策随

意性较大,就会被员工视为不公平,感到自己的合法权益被侵犯,导致人才流失时有发

生.

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实

现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列.

ERＧ理论:生存需要(Exiｓtence)——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全

条件等；关系需要(Relatｅdｎess）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好

人际关系;成长的需要（Gｒｏｗｔh）--指个人自我发展与自我完善的需要

双因素理论：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素,二是激

励因素.只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满，但不会带

来满意感。

ＭｃＣlｅｌland需要论:成就需要：中等难度的目标,内在投射测验;权力需

要:承担责任，地位，影响他人;合群需要：被接受,友爱,合作

高成就者的工作偏爱；个人责任、反馈、适度冒险

优秀管理者的特征:并非最高成就需要+高权力+低合群

目标设置理论:目标设计—过程监控–实施考核–激励发展

目标管理(MBO):目标确立参与执行业绩评估与反馈

对员工激励方面，要建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制.

激励的总体方案

•由工作本身所带来的激励

工作轮换法(交叉培训法)工作扩大化工作丰富化

•员工卷入方案（员工参与决策）

•员工绩效奖励

几种工资方案：技能工资方案,浮动工资方案,利润分享计划，员工持股计划,股票期

权计划，限制性股票计划,收益分享计划

•员工认可方案(比如弄个每月之星评选什么的）

特别的,激励专业人员

他们的忠诚感更多的是针对他们的专业而非雇主。金钱和提升不是激励的最佳选择,

工作本身是主要奖励：例，微软的办法,提升技术过硬的员工担任经理职务,形成一支

既懂技术又善经营的管理阶层。

通过设立级别,使不同的职能部门之间建立起某种可比性。

确定开发员的级别,并为其提供晋级准则和相应的报酬标准.

P27有效沟通的障碍:

特征综述

内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理

者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。如果管理者仍偏重于以物为中心的重事

管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来,其核心强调管理者的权力和威严。

管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征：

＊以自我为中心,认知模式刚性思维是沟通的基础。

＊沟通呈现静态特征

＊沟通缺乏真诚之心

*沟通渠道相对闭塞

选择性知觉:[名词解释]是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的

内容。

以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。Ex。应征员工时，误

以相同之背景,即认为将和自己一样在工作上表现良好。

P３1防御性沟通的两个例子:

老板走进办公室对我说:＂今天必须加班,你有问题吗？""没有””一会儿来我办公室汇报工

作．””好的＂

老板走进办公室对我说:”今天必须加班,你有问题吗？""我手头的活儿已经做完了。”"让你

加班就加班.”老板转身离开,留下一脸不情愿的我.

解释：防御性沟通实际上是一种不完全的沟通方式，在无效管理中常会碰到.表现为谨慎

和退缩,有两种表现，一种是沉默以自保,一种是反攻，致力于证明自己正确，这都会影响沟

通的效果.

鼓励性沟通:

老板走进办公室对我说：＂今天下午突然来了一单订货，你今天晚上有安排吗．””今天

约了人吃饭＂”我恐怕你得退退了，有问题吗””没问题,工作排第一嘛！”

解释:鼓励性沟通前提是尊重,这种沟通双方都主动将自己的情况说明出来．在管理实

践中,这种沟通形式最有利于信息的传递。双方不会因为个人恩怨影响工作，是管理者应该

学习的管理技术之一

Chａpter12

领导的定义:

一个人对其他人施加影响、并指导他们的活动朝团队或组织目标努力的过程。

领导三大理论:

不强调领导者的天赋与素质,而注重领导者本身的行为与作风。

(1）行为理论

认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同,将会影响组织气氛从而影

响其成员行为和工作效率。

(勒温权力定位理论:将权力定位在领导者,群体和个人上分为专制式,

可分为领导作风和领导行为两个方面。

民主式,放任式)

贫乏，乡村俱乐部,任务,中庸型管理)

领导方格论（从关注生产和关注人两个维度出发得出5种代表类型:团队,

（2)权变理论

菲徳勒的领导随机制宜理论(LPC分数高：关系激励;LPＣ分数低:任务激励)

变量：人际关系变量、任务结构变量、职位权力变量

领导寿命周期理论:领导者根据下属的成熟程度(工作能力与意愿）采取相应

的领导方式(注重工作与关系的程度)

随下属成熟能力渐渐升高，领导方式一次为：授权（低工作,低关系)命令（高

工作,高关系)参与（低工作,高关系）说服（高工作，低关系）

途径－目标理论（书2６０)

该理论认为,最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计

一种环境,使群体成员潜在地或明显地受到动机激励,并能对它作出有效的响应。

2.用员工期待的结果,奖励那些做出优异业绩和实现目标的员工。

提示:1找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果。

3．设想下属明确实现目标的路径，排除妨碍业绩的障碍，对下属的能力表示有

LMX理论：给予圈内人优待，因此圈内人往往对工作更满意,并取得更大的成

信心.

领导者的特性是与生俱来的,生为不具备领导特性的人不能当领导。

织中的不公平感。

功。但是领导的这种行为会导致圈内员工与圈外员工缺乏交流与合作;会增加组

(３)特质理论

十三组织结构设计

一、组织的作用

确定部门

确定人选

确定职责

确定联络

二、组织的基本原则

工作部门化（劳动分工)

分工的优点:熟练程度提高

减少时间损失

发明新机器

节约劳动成本

提高质量

人尽其材

分工的缺点:工作单调

能力畸形

官僚机构

人浮于事

分工缺点的解决方法：扩大工作范围

丰富工作内容

轮换制

高薪制

丰富工作外内容

企业重构

分工的原则:有无专业特长

工作量是否饱满

优点是否大于缺点

部门化

划分依据:活动职能

组织生产的产品类型

地域

生产或服务过程

顾客类型

两个趋向（未知)

命令链（有问题找谁，对谁负责）

含义:一个下级只接受一个上级的命令

一个独立的单位应由一个人最终负责

一个项目只有一个计划

控制跨度

含义:一个人直接管理下级的人数

控制跨度过宽过窄的缺点

宽：监督不严窄:管理层次增加,费用

增加

下级等上级,浪费时间信息流通慢，效率低

下级感到不被重视管理太严,下属不满

上级过度劳累下级可做之事太少,

无聊

定量方法:中上层:4－８人

中下层：8-15人

定性分析：工作性质：独立性、复杂性、协调工作量

上下级的能力

授权程度

地区间隔

趋势:加强控制跨度

集权与分权

授权的必要性:人的能力有限、相对有利原则、可调动下属的积极性

授权的优缺点：优点:上级集中精力抓大事

下级有积极性,也得到锻炼

下级有时更了解情况

可以迅速行动,提高效率

缺点：容易失控、容易产生官僚、容易失去利益

授权的影响因素:决策的重要性、组织的大小和风格、上级的能力、下属的风格

有效的分权：竞争环境、职位的高低、下放权力要明确、考虑下级的能力

如何授权:明确任务要求、规定下属的权限范围、允许下属参与、把授权之事

公之于众，建立反馈机制

正规化：工作实行标准化制度、工作的标准化程度越高员工的自主程度就越低

三、组织结构设计

1。直线制

优点:机构简单、统一指挥、权责明确、反应敏捷、成本低廉

缺点：成败取决于一人，风险性很大;管理粗糙，难以适应组织扩展

适用于新建小企业某些军事部门项目小组

2．直线职能制(官僚结构)

优点：专门化和高度正规化、主管人员抓大事、保证命令统一、发挥职能人员的作

用

缺点:横向联系差、职能部门与下级主管容易产生矛盾、对变革反应太慢，压抑员

工的积极性与创造性

3。事业部制

分部方法:按产品分、按区域分、按职能分

优点:解救总公司于日常事务、积极性、灵活应付市场、保证总公司的稳定发展、

培养高级管理人才

缺点：总部对分部的监督、分部之间的协调、公司规模太小经济上不合算

实行方法:公司足够大、总公司有吸引力巨大的无形资产、独立的市场、独立的利

益、足够的权力

4。项目小组

优点:灵活、目的性强、协调性好

缺点：临时观念、对原工作的影响

５.委员会

不是独立机构、无处不在、效率低下

优点:集体决策、便于协调、利益集团得到体现、下级参与有积极性

缺点:妥协、慢、责任不清、效率低下

如何发挥其作用：提高委员素质、减少人数、提前准备、好的主持人

6。矩阵结构(项目小组长期化）

优点：目的性好、便于协调、发挥职能人员的作用

缺点:双重领导问题

适用范围:建筑工地、军工项目、大工程、科研攻关

四、新型组织设计方案

团队结构——下方决策权

虚拟组织—-保留核心业务、大量职能外包(网络组织)

无边界组织——授权团队减少界限

女性化组织——重视人际关系和人际交往

十四、组织文化与组织变革

一言以蔽之，没什么好讲的,看书。