业务支持

HR如何获取业务部门的支持？

在现实中，HR经常遭遇与业务部门的各种尴尬。举个

例子，某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想

要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自

己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自

然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，

业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致

HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员

工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在

“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。这

种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合

不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以我们先来探讨一下业务部门的配合方法。首先，要让业

务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。这一

点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很

多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，

通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得

一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻

求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉

到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，

最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理

者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻

求HR部门的支持。其次，要让业务部门认识到，什么时间

寻求HR部门的支持最好。一件事情的解决，HR部门的界

入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，

HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有

帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了

第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门

后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。这个时间

点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门

管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠

缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR

要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示

真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理

解和把握。再次，要让业务部门认识到，业务部门对HR部

门的支持是不可或缺的。毋庸置疑，HR部门对业务部门，

的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全

独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配

合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与

业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR

部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供

哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务

部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行

归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方

式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心

态。那么，HR如何取得业务部门的支持呢？一、走出去，

成为公司的业务专家。HR必须走出人力资源部门，深入到

公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部

门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过

程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影

响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分

析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否

有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中

的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，

更谈不上独立作重要的决定。人力资源部门要主动了解企业

的经营，虽然人力资源管理者不需要成为企业中的技术专

家、销售能手;不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源

管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业

务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，

知道哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和

这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深入

的了解，才能更好地配合其他部门的工作，并对各部门发挥

更有效和前瞻性的作用。二、了解彼此，建立相互信任的伙

伴关系。多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、

培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等)的实施，都

需要由部门经理与HR部门共同完成，甚至是HR委托或授

权给部门经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每

一个员工的详细情况的，只有一线部门经理才对自己下属的

状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的

计划、流程以及策略(即设计制造HR管理产品、并提供顾问

咨询和服务平台)，通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常

管理中贯彻这些计划、流程与策略。所以，HR部门在了解

其他部门的业务的基础上，也需要引导部门经理了解HR。

企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往

会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接

受过人力资源管理方面的训练，人力资源部需要担当一个培

训专家的角色，为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助

部门经理制定和实施下属技能发展计划，在部门经理管理下

属出现具体问题时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理

的人力资源管理”，主要是针对各个职能部门以及其他部门

的经理进行的人力资源管理培训，增强他们的人力资源意

识，如果教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮

助他们更加理解HR的功能，也有益于沟通。三、像客户一

样对接业务部门，并提供支持。有人的地方就有“阶级斗争”，

HR必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关

系，对于HR从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关

系尤为重要，HR经理要把业务部门经理当成自己的客户一

样的来对待。比如一些HR在处理问题时不是从怎样解决问

题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“HR部

门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对HR部门避之犹

恐不及，当然就谈不上支持了。而如果HR部门在处理问题

时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻

重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃

报李。四、协助业务部门招聘到最适合的人。对于一个公司

来讲，最大的财富是人才，如果是个懂业务的HR，他会清

楚业务部门的具体需求是什么，那么在筛选，甄别简历的时

候就会更专业，推荐给业务部门的简历会更精准，这个作用

有点像一个高效的搜索引擎，能极大地提高工作效率。HR

懂业务，也懂需求岗位的定位，除了理解招聘需求字面意思

之外，他还懂得这个岗位需要一个什么性格特征的人：他能

否和上级融洽相处?这个岗位需要的是合作精神?还是大多数

时间独立面对工作需要具有挑战精神?业务部门一旦确定好

人选之后，HR怎样帮助迅速招聘到位，谈妥待遇，遇到谈

不拢的情况，能主动和业务部门沟通，迅速做出调整方案。

五、为业务部门组织需要的培训。根据业务需求，为业务部

门组织不同层级的培训：比如针对新员工进行岗位培训，帮

助他们熟悉公司企业文化，掌握工作技能，尽快适应新岗位。

比如针对特定的项目需求，为项目成员组织定制培训。比如

为适应企业发展，针对骨干员工开展高级技能培训或管理培

训。培训不是一时兴起，不是为了完成指标，而是来源于业

务的真实需求和公司发展的需要。不懂业务，都不知道该组

织什么培训，请谁来讲课，讲到什么程度，达到什么效果。