项目运营方案

1

项目运营计划书

随着建筑工程市场生产经营体制不断改革和深化,工程项目的各项

经营管理制度要不断的规范和完善，因此，要对工程项目的合同履约和

经营管理工作的水平和公司各级管理、技术人员市场博弈能力等方面都

提出更高的要求.要求我们通过施工项目对业主良好的合同履约（工程

进度、质量、安全环保、文明施工等）来促使我们内部的经营管理、合

同管理、成本内控管理等方方面面都不断努力达到精细化管理的要求，

提升管理层次和水平。

工程项目管理工作主要包括对项目业主的合同履约和对内部的经

营管理两个方面。这里，我主要结合市场施工项目经营管理工作的实际

情况，对施工项目经营管理工作的要点进行一些构思。

我构思对建筑工程项目的经营管理工作主要是通过一系列的施工

项目管理规章制度、管理办法等来体现和贯彻落实的,主要涉及到成本

控制、工程分包、工程变更索赔、尾工项目管理、生产经营业绩考核、

工程结算等方面。下面主要介绍一下《工程项目管理办法》、《工程专项

施工分包管理办法》、《工程变更索赔管理办法》、《施工项目生产经营责

任制考核》、《尾工项目管理》、《项目综合评估》、《工程结算管理》、等

几个主要的工程项目经营管理方面规章制度的要点。

一、工程项目管理的总体思路和要求(工程项目管理办法）

工程项目管理主要围绕着施工项目的进度、质量、成本、安全等这

几大控制以及项目的合同管理来进行，处理好工程进度、成本、质量、

安全等几者之间的关系,使几方面达到平衡。做到在满足合同进度要求、

保证工程质量、保证安全施工等的前提下，以成本控制为中心，尽量降

低工程施工成本；在项目目标成本的控制下，确保质量、进度安全等目

标的实现,完成合同履约，搞好经营管理,最终目的是使施工项目的效益

最大化，从而保证持续发展和壮大,收入水平的不断提高。

对项目管理的目标、原则,组织形式和管理模式：项目经理的聘任

2

管理、职责、权限、待遇等；项目部的职能、结构、组建解体等；项目

施工生产资源（人力、设备、材料、技术、资金）的配置等；专业承包

的协议、价格、费用计提等；工程施工分包管理；工程施工项目的生产

经营责任制；项目的目标成本和费用；项目部的各项管理制度等方面我

都要做原则和纲领性的规定。

工程项目管理的目标：工程项目以保证进度、质量、安全、文明施

工、环境保护的前提下实现利润和效益最大化。

1、项目生产经营责任制的建立和落实。项目经理负责制，订立并

执行以项目部领导班子为责任主体、项目经理为第一责任人，以实现工

程项目全过程生产经营目标为目的的责任制度，通称项目生产经营责任

制。

项目生产经营责任制的责任期与工程项目周期同步。在责任期内，

实行年度预考核和项目周期考核相结合、考核结果与奖励挂钩：即分年

度进行责任制执行情况的预考核和奖励预兑现，期终结合各年度预考

核，进行责任期责任制执行结果的考核和奖励兑现。

项目生产经营责任制主要通过“项目生产经营责任书"的形式体现，

在项目综合评估的基础上，与项目经理签署《项目生产经营责任书》，

明确项目经理的责任、权利和利益。《项目生产经营责任书》包括以下

主要内容：

⑴项目经营考核指标,主要包括设备折旧费指标、项目部工资控制

指标,调差索赔指标以及各项费用指标等；

⑵项目生产考核指标,主要包括安全、质量、进度控制以及设备物

资管理等指标；

⑶项目实现目标利润、经营利润的利润奖励和分成；

⑷对项目经理等项目主要管理人员进行奖励的依据、标准、办法等。

2、项目目标成本管理、利益、风险分析。

通过对施工项目进行综合评估，对施工项目进行项目目标成本的管

3

理。

实行以确定项目目标成本为主要内容的项目综合评估制度。项目施

工合同签订后,牵头有关部门根据施工项目确定的施工组织设计、项目

的合同条件、施工特点、单价水平、变更索赔的可能空间等综合情况，

对项目的施工管理、进度工期、目标成本、费用等进行综合评估,在与

项目部充分沟通后，提出项目综合评估报告,通过《项目生产经营责任

书》予以约定.

项目部依据确定的项目目标成本，制定项目成本计划，分解各项成

本指标，落实和完善成本责任制，保证项目目标成本的实现和项目效益

最大化。

减少成本构想：

（1)、承结整个项目后,把部分单项工程直接给挂靠公司,来抵冲公

司挂靠费用.

（2）、项目挂靠在非本地企业来减少开票费用，经市场调研本地企

业所有费用均需提供发票，外地企业只需要提供1%的外经证费用。经测

算可减少整个造价3.5%左右的税收。

（3）、减少材料购进费用：在材料准备购进前对市场价格进行充分

摸底,并进行分折，选用价格合理有垫资能力的供应商，以减少材料价

格和资金成本。

(4）、选用有能力的劳务班组和专业分包队伍来减少劳务和专业工

程支出，并适当减少资金成本。

（5）、合理选用优质的施工方案：施工过程中选择成本低、并符合

要求的施工方案进行实施。

（6）、合理的加快施工进度来加快资金的回笼。

（7)、及时的开展工程交付和结算提交工作来缩短项目周期来减少

资金的运作成本.

（8)、适当减少项目人员来减少项目工资的支出，项目组建是减

4

少多余人员，争取做到人人有事做、事事有人做。

项目利益分析

经市场多少调研结合吴中城建项目的实际操作情况分析如下：

吴中城以前的项目操作方法为按标底价下浮8％（不含措施费和规

费税收）作为工程最高限价,最终中标价按标底价下浮9％～10%左右（不

含措施费和规费税收)，经测算总价约下浮7.2％～7。7％左右，如按市

场正常规律利益大约在工程造价的10％～15％左右,同时要减去项目垫

资的资金成本约占工程造价的2%～4％左右，综合以上数据项目的最终

利益大约在工程造价的8%～11%左右，这个数据不包含项目施工过程的

机会利益。

项目风险分析

1、本项目为吴中城建建设项目,属于政府投资保障性住房实施工程

不存在后期资金的缺失和消失。

2、关于应对政策性文件调整和材料上涨问题:对项目造价产生的影

响的政策性文件调整的要素为人工，在今后的人工单价只有上涨而没有

可能下跌，而项目跟劳务班组的合同的单价是一次定死的不存上涨，故

政策性调整只有对施工方有利，其它的政策文件调整的方法都是现有的

文件执行的不会跟新的文件调整而改变；应对材料上涨问题的应对：按

吴中城建之前项目的操作方法为±5％以内的上涨和下跌为施工单位承

担和受益，超出5％以外的均由建设单位承担，按最不利因素考虑，由

于所有材料上涨施工单位要承担5%，而材料占工程造价的60%左右,所

以施工单位在最不利的情况下将损失3％左右的利益,按最终利益在最

不利的情况下施工单位将赢利整个工程造价的5%～8%，如果材料下跌哪

么施工单位的机会受益将更大。

3、项目规章制度的建立。

要求项目部认真做好各项规章制度的建立和执行.项目部的管理制

度应包括（不限于)下列各项：

5

⑴项目管理人员岗位责任制度；

⑵项目质量管理制度;

⑶项目安全管理制度；

⑷项目计划、统计与进度管理制度；

⑸项目成本核算制度；

⑹项目材料、机械设备管理制度;

⑺项目现场管理制度；

⑻项目技术管理制度；

⑼项目合同管理、结算、变更索赔制度；

⑽项目分配与奖励制度；

⑾项目例会及施工日志制度；

⑿项目分包及劳务管理制度；

⒀项目组织协调制度；

⒁财务资金管理制度；

⒂项目信息管理制度。

二、工程施工分包管理（工程施工分包管理办法)

根据项目合同的要求和施工特点，充分利用社会资源，积极开展项

目的专业分包和劳务分包。而工程分包活动已经成为项目经营质量好坏

的关键因素之一。因此，围绕提高经营质量效益，防范经营风险，其主

要工作之一就是加强项目的分包管理，这也是项目部面临的重要管

理。

为适应不断拓展市场和生产经营规模持续扩大的需要，要根据项目

总包合同的要求和施工特点，积极、稳妥地进行项目的专业分包和劳务

分包,一方面借助别人的专业技术优势和力量来形成我局的资源规模及

专业施工规模；另一方面，通过分包来转移一部分潜在的合同风险、以

期能在较低合同价格低的基础上防范经营风险,获取效益。使工程分包

做到放而不乱、管而不死、管理有序、风险规避，真正达到互利双赢的

6

目的。

在施工分包管理工作中要着重对分包商的选择、分包合同的签订、

分包工程的结算、分包工程施工过程的来管理施工分包.

施工分包的构想:

1、分包项目的确定

工程分包以专业分包（工序分包）和劳务分包为主,不切块分包和

大额度的分包以及变相的转包。

2、分包商的选择与管理

应引入竞争机制,从市场声誉好的分包商中选择分包商,采用竟价

的办法确定分包工程的分包商；应从以下几方面对其进行资格预审核：

营业执照、资质等级证书、组织机构代码证、法人代码证书、委托授权

书、税务登记证、安全生产许可证、质量管理体系证书、环境管理体系

证书、职业健康安全管理体系证书、企业获奖证书等有效资质证明文件

和以前施工的类似项目以及经营状况、财务、设备、人力资源情况、施

工业绩信誉情况等方面进行评价选择.

设立工程分包的评审小组，由项目部负责合同经营、工程技术、设

备物资和财务等部门主要人员参加,进行工程分包选择评审。评审后进

行分包单位确定。

3、分包合同的签订

工程分包签订书面分包合同，分包合同的签订,以工程主承包合同为

依据，注意合同条款的严密、全面、准确和合法，工程主承包合同中的

有关工期、质量、安全、履约保证金等必须在分包合同中进行分解，明

确无误，层层落实.订立分包合同时，应充分考虑工程的实际情况，严

格划清合同界面，明确合同双方各自的权利和义务。

分包合同谈判的主要内容及分包合同主要条款应包括：分包合同范

围、分包单价或总价、分包的材料供应、工期、分包商资源投入、计量

支付办法、质量控制、安全责任条款、分包商违约责任、保险条款、农

7

民工工资支付要求、违约责任及退场和解除合同的条件等。

4、分包工程施工的合同履行和过程管理

项目部将分包商纳入自身的管理体系当中，确实抓好施工过程控制,

统一对其进行工程质量、进度、安全、文明生产等方面的管理控制，采

取对分包工程进行监督式、介入式、指导式管理，不以包代管。

抓好分包合同的履行,在管理的各个环节，要层层把关，特别是对分

包的施工单价、费用标准、预付款及结算方法,建立较为完善的管理标

准,以分包合同为基础，对不合理的单价、费用作必要的修正.项目部的

施工、材料及工器具等部门严格审核，加大相关部门对分包工程施工进

度、质量和安全的督促检查，保证合同的正常履约。

对分包工程要进行严格管理,加强过程监管，对施工工期进度、质

量、安全、环保、文明施工等方面要进行严格的管理控制，加强对分包

商的资源投入、技术能力、安全措施、农民工工资发放以及现场负责人

是否有分包商的法人授权委托、是否常住工地等方面的检查、监管、考

核和评价.

5、分包工程价款结算及支付

严把工程分包的结算关，以分包合同为基础，施工生产、质量安全、

设备物资、计划合同等部门采取联合会签制度；在处理对业主的变更、

索赔等合同争议问题时，应与分包商协同作战，利益共存。

严格“先结算、后支付”的原则，分包工程必须严格按合同约定,按

程序在合格计量、签认，先进行工程结算并得到业主价款支付的基础上，

再支付分包工程价款，严格按支付条件控制资金支付.各项支付条件由

各部门分工负责把关，按程序审查签证.不允许无合同或超越合同范围

的结算和支付，不允许超已完工程量或实际进度的结算和支付。结算和

支付中，要高度注意并有效监管农民工工资的发放。

三、工程合同变更索赔管理（工程变更索赔管理办法)

施工合同是施工生存发展的依据,合同索赔则是利益的捍卫者,是

8

工程项目获取效益的重要手段，是评价项目合同管理工作的主要指标。

如何加强合同管理，扎实做好基础资料，制定周密的计划和行动策略，

不能有不想索赔、不敢索赔、不会索赔的观念和行为，是做好变更补偿

索赔、提高经济效益的关键。

基于这一点,要非常重视工程合同变更索赔工作.项目部加强对工

程项目合同变更索赔工作的管理，强化从项目经理到各管理人员的合同

索赔意识和及时办理合同结算的意识，建立起可操作的合同索赔的组织

责任机制和激励机制，量化考核，规范和完善施工过程各项基础资料的

搜集和管理，要做到合同履约全过程的主动索赔，提高项目变更补偿索

赔额占合同价款的比重，通过合理的合同变更索赔，积极争取项目的最

大经济效益。

变更索赔构想：

1、依据合同文件中技术条款、招标图纸、技术规范和工程清单,对

照实际情况为变更、索赔提供线索和机会；

2、记录并处理监理对于施工图纸的供应时间、工作面交接时间以

及测量基准等技术数据提供的时间，审核有无违约及对施工进度造成的

影响；

3、记录设计修改图纸和设计修改通知收到的时间并重点从技术标

准的变化、施工措施的变化、资源配置的变化及工期变化等方面分析对

正常施工造成的影响;

4、分析变更对项目施工难度、工期以及施工成本造成的实质性影

响；

5、组织、协调有关部门及作业单位作好施工日志、施工班报等的

记录、统计和保管工作,需要监理工程师签认的要及时签认；

6、有关工程技术及工程进度方面的索赔及时立项、准备资料做好

索赔的申报工作。

要充分调动相关人员变更索赔工作的积极性，落实索赔管理办法的

9

有关规定，量化考核、强化责任机制和激励机制。根据合同变更、补偿、

索赔成果的分类、额度及效益的大小,认真做好奖励兑现工作（办法规

定按变更索赔的不同分类,给予变更索赔额3％～8％的奖励）。重要的索

赔成功项目,其有突出贡献的人员应给予重奖.

四、工程结算管理（工程结算管理办法）

加强工程合同结算工作，外抓合同索赔和对业主结算、内抓合同管

理和对班组(分包商）结算,严格杜绝超付工程款的事件发生。

加强对项目结算工作的检查,逐项落实结算的各项基础工作的执行

情况。督促项目部全面、及时、认真做好对监理、业主的结算工作，及

时办理工程结算和资金支付，积极、主动和及时地与发包人联系督促工

程付款和工程结算价款按时到位，努力争取尽量好的结算和支付条件、

尽量宽松的付款条件和质量保证金等各项暂扣款的返回条件，确保合法

利益的取得和不受损失。

对与监理和业主的结算，要在工程量和变更方面下功夫,施工技术

人员与商务人员紧密结合，工作中多协商沟通;对与分包队伍的结算，

要从测量收方、工程量签认、质量进度安全等方面严格控制,不该给的

一分钱也不能给。在目前，特别是要控制好对分包队伍的结算工作，维

护合法利益。

五、经营业绩考核工作(施工项目生产经营责任制考核办法)

为客观、公平、公正评价项目生产经营者的经营业绩和绩效成果，

有效促进项目生产经营者的积极性，创造性，通过设置生产及业绩的综

合考核指标，用科学的发展观和正确的业绩观引导项目生产者树立正确

的业绩观，使各级经营管理者的报酬与责任、风险、业绩相一致，达到

激励与约束相统一，以更好的发挥经营业绩考核的导向作用。通过与项

目经理签订《生产经营责任书》的形式落实考核指标和责任。

实行项目从开工到工程完工的完整的项目生产经营业绩考核.根据

项目经营管理的需要，设置了两类考核指标：即经营指标和生产指标.

10

六、施工项目尾工阶段的管理（尾工项目管理办法）

合理缩短项目管理的周期，加快项目各类资源的有效周转，保持项

目履责的完整性和连续性，确保项目最终经济效益的实现，施工项目进

入尾工施工阶段起即加大工作力度，切实抓好各个环节工作，确保项目

既有利益的实现。

1、尾工阶段项目部主要职责

⑴尾工项目施工管理；

⑵竣工资料的编制、移交；

⑶工程缺陷修复；

⑷调差索赔谈判;

⑸库存物资、设备及废旧物资的处理；

⑹局管设备报停和退库;

⑺质量保证金、履约保证金、安全保证金的返还；

⑻项目评奖。

2、项目完工评审

对具备结束条件的尾工项目将组织项目部各部门进行综合评审，评

审的主要内容是：

（1）责任书中的经营指标、管理指标的完成情况；

（2）项目班子成员的履责情况；

（3）项目的竣工结算和债权债务的清欠完成情况；

(4）项目缺陷处理情况;

(5)项目验收,竣工资料编制、移交和归档（财务和项目汇总单元）情

况；

(6)剩余设备、物资的处置和人员的安排情况;

（7)项目申报评奖情况；

对于评审结果认为项目部仍有部分任务没有完成、还需要继续工作

的，评审将确定责任人、按期完成。

项目完全结束后,依照与项目经理签订的项目生产经营责任书中约

定,并按照《生产经营责任书考核办法》进行考核清算和兑现奖励。

11

七、施工项目综合评估（项目综合评估管理办法）

为有效推动项目成本责任制,落实项目成本控制目标，对项目实行

以核定项目目标成本为主要内容的综合评估工作,组织技术、经济、财

务、设备物资等专业人员，结合施工项目实际,在确定的项目施工组织

设计的基础上，参照市场平均施工水平，对施工项目的目标成本和预期

收益、履约责任、质量安全责任及履约经营风险等进行全面评估和测定,

为项目经营管理和成本控制提供实施依据.通过上述评估，确定项目的

各项生产经营指标，以此作为签订生产经营责任书和最终评价项目经营

业绩的基础。并据此与项目部签订《施工项目生产经营责任书》.

2014年12月