领导力提升

如何提升组织领导力

自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的

培育和提升,国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力"的意识和

行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，

获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力"，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在

长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执

行的。因此,对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力"的培育，就应该从培育和提升企

业文化力角度着手,以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。

一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”

自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视.实施也证明

领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国

企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，

纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一

下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理"转化到了“精

细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶",至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：

假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转？十天,半个月呢?3个月，半年呢？你的下属

是否同样兢兢业业,团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时,很多企业老总就会陷入沉

思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导

力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越

高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属,甚至是他的领

导团队对他个人的依赖程度也越来越高,决策离不开他，日常的管理也离不开他.领导力的培育成为了

其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影.“个体领导力”的培育被发挥到了极致,

而完全掩盖了对“组织领导力”的培育.而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续

发展的真正源泉和动力。

虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本

可以达成共识的：首先是一个团队；其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共

同的奋斗目标.这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力,

要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经

营、管理才能保证具有最强的作战能力,毕竟企业对个体的依赖总是有限度的,这即包括时间的限度，

也包括空间的限度.

从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命

令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变；从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转

变；从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄"转变。

二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力"的提升

企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点

的愿景、使命与价值观,及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的

集合.企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最

终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作

用力:凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。

第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发

展愿景、使命和价值观。

与“组织领导力"的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一

个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和

价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程:文化的愿

景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管

理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观.美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体

领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个

愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人

们展示出来的组织领导魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献

身于为全世界人民提供个人活动能力的事业"。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的

汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福

特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们

看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福

特公司，而不是福特个人；是它现在的整个经营管理团队,而不是单个的个体行为。

因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文

化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观,成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。

第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来,并以培训、辅导、日常监督和

评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。

企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面,企业文化要充分发挥其凝聚

力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿

景、使命和价值观从制度上确立下来,从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知—掌握-内化"这样

一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力"。

目前,国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使

命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景.

从领导力的构建来看，也只是“个体领导力”，而非“组织领导力",甚至连“个体领导力”都不是.

依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标,至少需要做好以下几项工作:

(1）相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其

实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进

行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业可能无法一步到位。因此企业可以依据“紧

迫性”和“重要性”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序.依据经

验,笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要马上进行调整的：

一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提；

二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计,是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标

准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础;

三是文化建设的激励机制.文化建设重在引导，要让员工切实体会到什么是好的，什么是不好的，

好的可以得到什么奖励,不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。如表1：某公司企业文

化建设日常奖励和诚勉机制。

四是文化建设的日常考核和管理制度的建设,有了引导还不够，还要有日常的考核、监督和评估，

将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，这样员工才能逐

渐认识到文化就体现在日常工作中，而不是口头文字。如下表2:某公司企业文化建设日常考核管理指

标。

（2）设置企业文化建设组织结构，明确其职责,落实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设

并不是一蹴而就的，它是一个漫长的、逐步积累的过程，因此，需要有一个专门的组织结构来保障企

业文化理念体系的推广和实施,确保文化理念可以依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、

使命和价值观,成为组织领导力的表现。

企业文化组织结构的设置至少需要三个层面，一个是领导机构,负责文化理念的确立和文化实施

推广中的决策性问题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层；二是日常管理机构，负责文化实施

推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督,为文化建设的具体工作部门，其成员一般由总经办、人力

资源部或国企的党办成员组成；三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的

建设和推进者,其成员主要为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作,共同推进企业文化体系

的建设。如图2：某公司的企业文化建设组织结构。

(3）构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动计划.

根据经验总结,从企业文化核心理念的提出，到员工的认知，到理解并内化，至少需要三年的时

间。在这个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训计划到培训需求分析，再到培训实

施,再到培训效果的评估，最后又回到培训计划的调整和完善的整个闭环.在构建企业文化培训体系的

过程中，有几项原则需要遵循,从而确保企业文化的有效内化:

一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题，不同时期，不同的内外部环境需要从不同的角度

进行培训主题的设置，但必须保证每次主题都是围绕着企业文化的愿景、使命和价值观来进行;

二是为每一阶段的培训都规划好预定的目标。阶段性目标的设置既是对阶段成果的检验,也是对

团队成员的一种激励，毕竟分阶段的目标容易实现，也利于提升大家的积极性;

三是充分利用各种培训形式,可以是专家授课、内部讲师培训，也可以是个体领导、先进工作者

的现身说法，还可以是各种研讨会、各种文化活动等,通过多种形式来表现文化愿景、使命和价值观，

让每一位团队成员切实感受文化的魅力和构建“组织领导力”的魅力;

四是充分利用各种传播渠道，包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等等，

让文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中，时刻接受文化的熏陶,培育文化的感染力,实现企业

文化的内化。如表3：某公司企业文化培训实施推广三年滚动计划。

文化的内化过程就是“个体领导力”向“组织领导力"转化的过程.通过科学、系统的、有组织的文化

内化过程，最终实现对“组织领导力"的提升。