事业部制管理模式

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型

美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建

了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫

比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和

斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直

是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理

的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户

心中享有盛誉。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩

大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司

常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年

完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成

为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。这一制度的建立与实

施对公司员工产生了很大的激励作用。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市

场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的

经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有

利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设

计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业

的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产

品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产

品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按

地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份

利润。二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”

的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导

层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营

方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目

标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用

汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度

内，除此之外，事业部是完全自治的。三，利润中心，实行独立核算——在横向

关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，

则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原

则，结成商品货币关系。四，职能制结构组织设计——企业高层和事业部内部，

仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下

的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，

如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来

说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故

一般采用职能制结构。

事业部制是基于“自我实现的人”这一人性假设建立的。“自我实现的人”

假设认为：每个人都有表现才能、实现自身价值的愿望，乐于工作、主动接受工

作任务、不需要监督和控制。在这样的假设下，想要激励员工的工作积极性就需

要给予员工充分的权力，布置有挑战性甚至有些压力的工作任务，使员工在完成

任务的过程中实现自我价值。事业部制中，每个事业部都有自己的产品和市场，

能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，有

利于发挥经营管理的积极性和创造性。事业部经理虽然只是负责领导一个比所属

企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的

企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验，这就满足了个人追求成

功、自我实现的需要。

成就需要理论认为，人的高层次需要有三个：权力、成就和归属。权力需要

是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望。具有这种需要的个体喜欢承担责

任，努力影响他人，喜欢处于竞争性环境和令人重视的地位，只关心个人目标的

实现。成就需要指追求卓越、获取成功的需要。这类人喜欢能够发挥独立解决问

题能力的工作环境。高成就需要者对自己感到成败机会各半的工作，表现得最为

出色；重视成就本身，而非成就后的各种奖励；希望得到对他们的工作业绩的不

断反馈。归属需要是指希望与他人建立良好人际关系的需要。事业部制满足了个

体的权力需要和成就需要。一方面，各事业部自主经营，责任明确，使得目标管

理和自我控制能有效的进行，各事业部经理具有较大的自主权，更多地满足了权

力需要。同时，各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促

进企业的全面发展。另一方面，按产品划分事业部，能使个人的技术和专业知识

在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于满足个体解决问题、获取成

功的需要。同时，事业部的划分便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用

设备，由此提高劳动生产率和企业经济效益。

事业部制存在的主要问题在于：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人

员浪费或相互推卸责任。解决这一问题，需要掌握好事业部划分的规模。可以按

照生产产品类型合并若干个事业部，也可以适当取消一些独立性较小的事业部，

并进一步明确各部门、各岗位的职责。