善后工作

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终止失败项目的善后工作

依据市场研究公司Gartner的分析，从数据仓库到外包服

务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以，中止有失败先兆

的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。假如CIO把握了

适当的方法，中止问题IT项目不会是一件费劲又苦痛的工作。

清晰项目中止前后应当做什么和说什么，对于减轻IT项目失败

带来的打击特别重要。项目管理者联盟IT项目失败时，往

往会留下一片狼藉：财务总监核对成本铺张，员工士气低迷，更

糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。假如分析人士或新闻界

发觉公司遭受了损失，那么公司的销售状况和股价也会受挫。

项目失败的原因项目管理培训

项目失败的原因多种多样：市场或业务要求转变、新技术的

出现、法律法规的变化。在失败的残局中，通常可以发觉成本失

控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。项目管理者联盟

项目失败的另一个原因往往在于，大家从一开头就不非常清

晰他们要做出怎样的效果。

还有就是没有得到来自高层的支持。

IT主管的反对立场不够坚决项目管理者联盟

公司的业务高管对IT项目期望过高，有些IT主管难辞其咎，

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因为他们没有提出不同意见。IT领导者提出反对意见时是否不够

强硬，这就是CIO和IT经理的关键区分，CIO会质疑项目将给

公司带来什么价值。就细节而言，CIO不是挑战项目计划的最佳

人选，但会保证他所跟进的项目具有业务意义，已经受到有关人

士的认同。假如CIO不对某些商业提案提出不同意见，一旦项

目受挫，IT部门就成了替罪羊。项目管理者联盟

成本上升以至失控项目管理者联盟

成本增加是最严重的问题。我觉得中止一个项目最明显的原

因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。假如一个项目

有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩

下50%的投资回报率是否可以接受。假如不能接受，你就该毙

掉这个项目。项目管理者联盟

只要预备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。只

要资金充分，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预

算内解决该问题。

你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。

一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能期望花

一块钱每年就能解决十块钱的问题。但假如你只解决了一块钱的

问题，这个项目还值得做下去吗?项目管理者联盟

打算中止后如何善后项目管理者联盟

一旦打算砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，

还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。当然，中

止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他

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项目，或由其他项目代替。一定要清晰为什么你要中止该项目，

保证这是经过深思熟虑后做出的打算。一旦打算中止一个项目，

你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。项

目管理者联盟

留意鼓舞员工士气

中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。

你会面对许多不理解。不过，假如你有高层的支持，事情会好办

些。你必需在公司做好沟通工作，以争取支持。

与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气，对全

部参与者来说都是沉重打击。项目经理要清晰这一点，我觉得这

很重要。假如是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是

在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层

管理者打一开头就没有搞清晰孰重孰轻。