向前一步书籍

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十大经典管理类书籍排名

管理学经典书籍是备受管理阶层们推崇的书目,所以每一个有志成为管理阶层的人士很有必

要阅览以下管理学经典书籍。下面是我为大家收集的关于十大经典管理类书籍排名。希望可以

帮助大家。

十大经典管理类书籍排名

NO.1《卓有成效的管理者》

这本书看似薄薄一本，实则内容丰富。微软总裁比尔·盖茨说过：在全部的管理学书籍中，

德鲁可的著作对我影响最深。

书中现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是确定组织工作

效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必需学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者

必需养成的五种习惯：正确统筹时间;致力于对外界的贡献;重视发挥特长，把工作建立在优势上;

集中精力在少数主要领域;做有效地决策。

NO.2《从优秀到卓越》

这本书曾被评为《商业周刊》十佳商业书。亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和

CEO们在若干年内须要一读再读的书。”

吉姆柯林斯和他的探讨小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页

的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的全部

文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司实现从优秀业绩到卓越业绩的答案。

书中下面这段话很经典：在探讨之前，我们以为会有这样的发觉：将一个公司从优秀推向卓

越的第一步是公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向

前进。

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NO.3《赢》

这本书凝合了韦尔奇一生的管理才智，是其执掌通用21年来领导艺术的总结与升华。韦尔

奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的才智倾囊相授，内容涉及

商务活动的诸多层面，包括商业生活的要旨、企业领导的管理才智、一般员工的求职与晋升之道，

乃至如何实现工作与生活的平衡。

书中没有一句困难的理论，全是最实在的方法，比如谈到激励问题，作者会直截了当的告知

你，钱当然是特别重要的激励手段。“因为作为一位上司，你确定目睹过金钱在点燃热忱之火方

面是多么有效——即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此!在激励员工方面，金

钱的作用的确不行小觑。”

可以说是一本从CEO到一般人都适用的管理书籍，无论你是来自世界级企业，还是小型企

业甚至只是一般的小白领，还是生产线上的工人，这本书都适合你。

NO.4《影响力》

这本书是学术类的书籍，结合了许多心理学探讨携程，但写法却通俗易懂。作者罗伯特·西

奥迪尼从实践技巧的角度，深度剖析影响力的逻辑、交换、说明、树立榜样、回避、威逼等各要

素，全方位地提高你影响他人的实力，从而获得更大的胜利。

书中许多提高影响力的原则值得我们学习，这些都在商业领域有着广泛阅读。作者说过：在

人人都想法差不多的地方，没人会想得太多。这句话在商业领域有着广泛应用，比如许多店家会

雇人到他家排队或者刷单，甚至于我们楼下电梯旁边卖二手车的广告不断地强调自己销量遥遥领

先。

NO.5《管理的实践》

《管理的实践》一书奠定了彼得·德鲁克现代管理学之父的地位，这本书通过对管理原则、

责任和实践的探讨，探究如何建立一个有效的管理机制和制度。而衡量一个管理制度是否有效的

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标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。

这本书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中

最受推崇的是他的原则概念及独创，比如企业的基本功能是行销与创新，成效比效率更重要。此

外，管理入门的基础学问都有具体讲解，作者认为管理企业必需是一项创建性的而不是一项适应

性的任务。管理层越是创建经济条件或变更经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业

管理的越胜利。书中许多学问都值得管理者不断地去阅读，因为每一次阅读都会有新的领悟。

NO.6《人事管理经济学》

“管理经济学之父”爱德华·拉泽尔的学术探讨著作，作为教材级别的书，这本书在人事管

理上四平八稳，讲解清楚。

这本书运用的是经济学原理运用于人力资源管理主题的分析方法，把各种人力资源管理制度

建立在一个彼此具有有机联系的整体性结构基础之上。以实证探讨明确的回答了如以下这些人事

管理问题：如何招募好的员工，如何裁员，何时如何进行考核，金钱与其他因素相比究竟有多重

要?应当对较差的绩效进行惩处吗?应当内部晋升还是外部引进人才等等，可以说对人力资源管理

领域进行了专业而深化的分析。

NO.7《无价》

商品定价属于营销范畴，也是企业管理的重要部分，因为何一个市场营销的小动作都是社会

心理学和现代管理学的大试验。

作者威廉·庞德斯通从心理学角度探讨定价的问题，并告知我们答案：价格只是一场集体幻

觉。在心理学试验里，人们无法精确地估计“公允价格”，反而受到无意识、不理性、政治等不

正确因素的剧烈影响。

我们举个书中提到“价格锚定”的原理例子，你会看到为什么百老汇剧场里价格越高的位置

卖得越火?为什么101万美元带来的愉悦感，400万美元才能让它翻倍?为什么议价时，肯定要

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抢先报价，而且肯定要狮子大开口?这就是价格锚定原理的运用，让价格是最为普遍的隐形劝服

大师。

NO.8《格鲁夫给经理人的第一课》

来自全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创办人格鲁夫的畅销作品。这是一本献给职业

经理人的书，这个职位仅次于位高权重的高层领导者，干活不少但易被忽视，工作重点是拥有处

理数项管理活动的实力，知道如何把精力放在最能促进团队产出的工作上。

格鲁夫将执掌公司二十多年的阅历倾囊亲授，结合无穷教益的实例教案，将制造业的“产出”

概念导入企业经理人的工作核心中，创建性地提出了“高杠杆率”的管理方法，帮助经理人以最

有效的投入获得最大的产出。是一本到处闪耀着管理才智的实战手册。

NO.9《高效能人士的七个习惯》

被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师的史蒂芬柯维，是全美二十五位最有影响力的人物之

一。《高效能人士的七个习惯》自从面世以来，高居美国畅销书排行榜长达七年。信任许多人对

这本书不会生疏，是世界500强企业必备培训课程，也是是当今中国最经典、最闻名的一部培

训教材，受到奥巴马、克林顿、普京、李开复等多位名人鼎力举荐阅读。

这本书让人更加深化地了解书中的理论，彻底地变更思维模式，从而为管理者走得胜利之路

奠定坚实的基础。它所传授的内容不是某种流行时尚或管理技巧，而是经过时间的考验并且能够

指导行为的基本原则。另外传达了一种通过彻底思维的变更达到行为的变更，从而加强了组织内

部的管理机制、培育组织内部的共同语言和价值观。

NO.10《向前一步》

作者谢丽尔·桑德伯格是全球最胜利的女性之一。作为美国薪酬最高的女主管，她是马克·扎

克伯格的左膀右臂，具有天生的管理天赋。

在本书中，桑德伯格女士激励全球女性英勇地追求自己的目标，实现事业与家庭生活的完备

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平衡，而且深刻地剖析了男女不同等现象的根本缘由，解开了女性胜利的密码!她认为，女性之

所以没有志气跻身领导层，不敢放开脚步追求自己的幻想，更多是出于内在的恐惊与不自信。

她在书中激励全部女性，要大胆地往桌前坐，主动参加对话与探讨，说出自己的想法。同时，

她还为女性提出了诸多胜利密码，激励女性勇于接受挑战，满怀热忱地追求自己的人生目标。

管理者要具备哪些实力

◆沟通实力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者须要具备良好的沟通实力，

其中又以“擅长倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的

提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否胜利。

所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借

此得到对方反应的一种言语行为。以下排列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必需留意的

重要事项。

1.当你有事情必需求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进

行，又为何会选择他执行这项任务，以及其他相关的详细事项。若是抱持着“既然是上司所指派

的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的看法，那么，负责协调的中间管理者就没有

存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

2.管理者与下属沟通时，最好避开抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了

任务或工作的胜利，也是源自于下属辛苦的执行，故应当赐予部属适当的奖赏与激励。

3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的吩咐外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，

让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话简单为一般人所忽视，所以，千万不要让自己

成为上级发布吩咐，再传达给下属的传声筒，也应避开人云亦云的说话方式。

4.管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的看法，才能充分驾驭下属

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对于接下来的谈话内容，所抱持的关切度、爱好，以及理解的程度。

5.遇到迫不得已的状况，导致安排变更时，管理者必需对下属坦诚相告，让其明白状况，并

且尽可能告知下一步可能会实行的应变措施，以便让下属有时间做好打算。

6.当你发觉下属在你下达吩咐时，脸上总是“根据你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，

或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必需起先反省自己平常

的言论是否过于独断专行，是否因而忽视了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理

者应当试着以下属的角度，看待下达吩咐者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发觉自己

能否从下达吩咐者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

◆协调实力

优秀的管理者必定具备了高度的协调实力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的冲突，

不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的心情而上下波动。面对冲突事务时，他会召集

相关部属，干脆理清冲突的缘由，并且在冲突萌芽之际，就马上实行化解之道，甚至化阻力为助

力。

一般说来，当部属之间在利益、看法、看法和行为方式等方面，产生了不协调与冲突的状况

时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于

公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的冲突点所形成，

因为每个人的生长环境、脾气、特性不一，所以会有差异或冲突是天经地义的。但是，双方假如

始终不能在冲突点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到肯定的程

度后，就会加速冲突的发生。

社会学家认为，一个群体之间的冲突，就像是一个正在充气的大气球，必定会越积越多，因

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此，必需在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避开冲突的表面化。由此看来，管理者适

时纾解部属之间的冲突心情，也就显得特别重要。

当组织内部有人对关切的议题或相关人士，做出比较偏激的指责后，负面的评价紧接着就会

被广泛流传;这种指责充溢了心情性的反应，而且传染得相当快速。这些心情性的看法一旦外显，

就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满意时，对立的状况将会快速恶化，

严峻者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某

部分员工的需求得不到满意，或者认为待遇不公允时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的

夸大、强调，进而影响到全部人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞

百出，少数人的不满也演化成全体员工的生气。

由此可知，一个管理者应当要能敏锐地觉察部属的心情，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿

等到对立加深、冲突扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严峻的冲突，或者

可能会扩大对立面的冲突事务，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应

即时实行降温、冷却的手段，并且在了解状况后，立即以妥当、有效的策略化解冲突。只要把握

消退冲突的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

值得留意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思索，以便集思

广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员供应看法，并相互沟通

想法，进而寻求各方看法的平衡点。

由于每个人思索的角度不同，所以免不了会有看法不合的状况发生，管理者在面对立场不同

的看法时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对看法。因为，

此时事情的变动性、严峻性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩

大，管理者若这时才发觉问题而要着手化解，必定会事倍功半，徒增困扰。

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◆规划与统整实力

管理者的规划实力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期安排的制定。换言之，卓越的管

理者必需深思熟虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到将来，而且要适时让员工了

解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特殊是进行决策规划时，更要能妥当运用统整实力，有

效地利用部属的才智与既有的资源，避开人力奢侈。

一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组

织须要总动员时，胜利的管理者会凝合组织成员的力气，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面

对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整实力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，

借以发挥最大的团队力气。

然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高

层管理者必需有担当、具有责任感。约翰·米勒()所著的《QBQ——问题背后的问

题》一书中，就曾提及这个概念。我们经常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是

多半都不能马上找到业务负责人，等了半天后，就是没有人情愿出面说：“对!这件事是我负责

的。”

米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他

跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远

处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊异，他心想：“部门?在这个和我

家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”

事实上，很多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责

任，没有人肯担当错误。米勒认为，多思索一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人

都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。

而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”

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或“你们”。最重要的是，要把焦点放在详细的`行动上，而不是找理由说明无法行动的缘由。

对于管理者来说，规划与统整实力的详细实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动

只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来

学习和成长，所以管理者除了要培育规划与统整实力外，更要具备高度的行动力!

◆决策与执行实力

在民主时代，虽然有很多事情以集体决策为宜，但是管理者仍常常须独立决策，包括分派工

作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断实力。

常言道：“无不行用之兵，只有不行用之将。”一个管理者若无法妥当安排公司资源，或者

无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要

擅长接受建言，以及适时征询部属看法，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己

的安排完备无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当

面提出指责，所以管理者应激励部属发表不同看法。

至于如何激励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用确定句，不要让部属感到压迫，与此

同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的看法后，就能

修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得留意的是，当管理者要采纳某位部属

的看法时，也要顾及看法未被采纳者的感受。

首先，管理者要确定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明看法不能被采纳的缘由，并

且尽量不要让部属们产生“成功者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，

进而划分为两派不同的小团体。

此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，常常会发生许多谬误的状况。这是因为

每个人对语言的解读程度、表达实力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉非常清晰，但是

听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要留意确认

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“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属的确地执行决策。

这十项原则即是：

：何事?先传达清晰要交派属下做什么事。

：何时?即限定事情要在什么期限内完成?

：何人?意即针对何人发布，执行吩咐。

：何地?该在何地实行安排?

：为什么?即制定安排的理由、目的为何?

：何者?即制定策略的施行先后次序为何?

：如何做?指实施的方法与手段。

y：多少数目?指手中驾驭资源的数量有多少?

h：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?

：意即管理者要设定应达成的预期目标。

以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视状况

见机行事，不要让自己遗漏任何环节。在根据上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来

的工作，就是驾驭全员的执行成效与进度了。

◆培训实力

管理者必定渴望拥有一个实力坚毅的工作团队，因此，培育优秀人才，也就成为管理者的重

要任务。

聪慧的管理者会尽量往下授权，让员工参加可行的安排，并让员工代表公司对外洽公，这些

都是可以培育员工自信念、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有许多种，像是有安排性

与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来

的四点：

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1.以教化为主的指导培育法

这是最基本、最干脆的栽培法，举凡下属不知道的学问、技能、工作看法，或是其他相关的

学习领域，管理者以教育、说明、建议、交谈等方式，干脆赐予下属指导与教授。

2.以见习为主的指导培育法

这是让部属借由视察上司的处事风格、看法、行动、行为而学习的方法。管理者若采纳此法，

就会成为下属见贤思齐的范本，假如管理者能制造一个让下属可以仿照、关切、思索的环境来培

育下属，也不失为一个有效的指导方法。

3.以体验为主的指导培育法

让下属实际参加工作的进行;分担部分工作责任给下属;释出一些工作许可权让下属发挥;要

求下属写工作报告;或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身阅历，快速达

到自我成长目标的指导培育方法。

4.以动机为主的指导培育法

成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教育，管理者有时不如赐予

下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁赐予激励、赞美、劝慰，接受下属的疑问，

充当下属的询问对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

◆统驭实力

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”

依据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有实力建立团队，才能进一步建构企业。但无

论管理者的角色再怎么困难多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想限制、支配员工，

而是时时激励大家的工作干劲，以顺当完成工作目标。简洁地说，没有人希望自己的上司是斤斤

计较、冷血无情的人，他必需关切客户与公司营运，甚至敏感地留意员工的心情。

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胜利的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工

作充溢期盼，假如管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳

奉阴违的屈从，当然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人情愿为你做事呢?其实只

要驾驭人际互动所需留意的五个关键，便能轻松达成!

sy(礼仪、招呼)

不管世界怎样变更，惟一不会变更的是人际关系。我们要以放开彼此的心胸为动身点，不但

要先打开自己的心房，主动拓展人际关系，并且也要让他人放开自己尘封的心。

t(接触、交际)

人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。胜利的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要

主动制造沟通的机会，以及创建沟通的渠道。

ence(交谈、商谈)

人际关系好比一座双憧憬来的桥梁，不能只有单向的通行，应当是双方互通有无的来往。所

以，管理者要实行主动的看法与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。

ence(相互信任)

为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应当要为建立良好、平安的桥梁而努力，

并且尽力将沟通的范围扩大。

ation(帮助)

一个平安、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，

也是不容忽视的重点。

管理者的最基本职责是什么?

第一，设定目标。管理者设定团队目标，并且确定须要实行哪些行动来实现这些目标。

其次，组织。管理者把任务分成可实现的项目，并且安排给合适的人员来完成。

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第三，激励与沟通。管理者通过一系列的确定来组建自己的团队，包括薪酬，调动，任免

已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。

第四，衡量。管理者设立适当的目标，尺度。并且分析，评价和说明绩效。

第五，人员发展。随着组织员工学问水平的提升，这个任务会更为重要。在学问经济的环境

下，人是公司最重要的资产，发展和提升这项资产是管理者的责任。

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