计划管理

计划管理基础知识

一、计划的概念

在管理学中，计划是指管理者根据组织（企业）内外部的实际情况，通过科学的

预测或计算，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案。

计划是人们对未来一定时间的任务，提出明确目标，规定具体要求，制订相应措

施，作出切实安排的一种文书。计划是一个统称，常见的“方案”、“要点”、“安

排”、“打算”、“规划”、“设想”等，都属于计划一类。一般说来，对某项工作

从目的、要求、方式方法到具体进度，都作了全面计划的叫方案；上级对下级布置一

个阶段的工作或者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要求的叫要点；预定在短

期内要做的一些具体事情，叫安排；准备在近期要做的事情而对其中的指标或措施等

考虑得还不周全的，叫打算；拟订比较长期的计划而涉及面广，又只能是一个大轮廓

的，叫规划；如果为长远的工作或某种利益着想作个非正式的、粗线条的计划，叫设

想。我们可根据内容、性质、范围、时间的不同而选用不同的名称。

“计划”一词既是名词，也是动词。

名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的在未来一定时期内，关于行动

方向、内容和方式安排的管理文件。

动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

二、计划的内容

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的内容都包括“5W1H”，计划必须清楚

和描述这些内容：

What——Whattodo？做什么?目标与内容。就是要明确计划工作的具体任务和要

求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，懿鑫煤业生产计划的任务主要是

确定入洗多少原煤，合理安排原煤入洗和精煤生产的数量和进度，在保证按期、按质

和按量完成销售合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。

Why——Whytodoit？为什么做?原因。就是说要明确计划工作的宗旨、目标和

战略（分类时会讲到），并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、

目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和

创造性。这个就像我们平常所说“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的。

Who——Whotodoit？谁去做?人员。计划不仅要明确规定目标、任务、地点和

进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，懿鑫煤业要销售精煤，要经过原煤采购、

原煤化验、原煤入洗、精煤销售几个阶段；再比如开发一种新产品，要经过产品设计、

样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要我们明确规定每个阶段由哪个

部门主要责任，哪些部门协助，原煤采购由供应部负责，入洗原煤由生产部负责，原

煤销售由销售部负责，那么生产部要协助供应部、销售部做好相关的工作。

Where——Wheretodoit？何地做?地点。规定计划的实施地点或场所，了解计

划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

When——Whentodoit？何时做?时间。规定计划中各项工作的开始和完成的进

度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

How——Howtodoit？怎样做?方式、手段。制定实现计划的措施（是保障计划

能够实现的手段），以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、

生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

三、计划的结构

1)文章式：把计划按照指导思想、目标和任务、措施和步骤等分条列项地编写成

文，这种形式有较强的说明性和概括性，经常用于全局性的工作计划。

2)表格式：整个计划以表格的形式表述，经常用于时间较短，内容单一或量化指

标较多的工作计划。

3)时间轴式：整个计划按照主时间轴一次列开，内容按照实施先后顺序编制。

四、计划的分类

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、

战略、政策、程序、规则、方案以及预算。

哈罗德•孔茨简介

（一）按计划的形式分类（八种）

1)目的或使命（Purpo）：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地

位。它决定组织的性质，决定该组织区别于其他组织的标志。各种有组织的活动，如

果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。这种目的或使命，是社会对该

组织的基本要求，我们也可以称之为组织的宗旨。比如说，一个企业的基本宗旨是向

社会提供有经济价值的商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培

养高级人才；研究院的宗旨是科学研究；医院的宗旨是治病救人。

以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首

先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应

该干什么，然而，有许多企业的老板却很难清楚地回答这样的问题。这些企业的老板

还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它明确阐述出来用以指导日常的经营活动的

重要意义。相反，当我们把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他

们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特

尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的宗旨是在工艺技术和营业这两方

面都被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY）公司的宗

旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示索尼公司绝不步别人

后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励

人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在世界上最早发明出家用录像机、首创电视

的单枪三束彩色显像管，以及无需使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等

等，并取得了巨大成功。

2)目标（Objective）：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具

体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和

各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所

制定的，并为完成组织使命而努力的。目标是组织一切活动的出发点和归宿，它具体

规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计

划工作的终点，而且也是组织工作、人员、设备、指导与领导工作和控制活动所要达

到的结果。虽然培养高级人才是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进

一步具体化为不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多

少论文等。

确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。从确定目标起，

到目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且是构

成组织全部计划的基础。

3)战略（Strategy）：战略是组织为实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定

的行动方针以及资源分配的一种总体计划。

战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体说明企业如何实现目标，因为

说明这一切是许多主要的和辅助性计划的任务。战略是要指明方向重点和资源分配的

优先次序。

战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的

含义。它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的

行动而制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜取决于优势地位，而优势地位的取

得，又在于长期的准备和持续努力的方向，这些都需要制定战略。对于一个企业来说，

制定战略的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可

以这样说，企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其他竞争对手的实力。

企业需要企业战略，一个城市也有城市的发展战略，一个国家要有国家的发展战略。

除了长期竞争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战

略。

因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要比其他

各种管理工作更加重要。

海尔集团战略

4)政策（Policy）：政策是组织为实现组织目标、规范组织成员行为所规定行动准则。

比如说三农政策，政府要治理水源地，给崇岗工业园的煤炭企业搬迁的政策等。

政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。作

为明文规定的政策，通常列入计划之中的一项重大的政策，则往往单独发布。政策有

助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概

貌，从而使主管人能够控制住全局。

政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的优惠政策；

劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的工资总额与实现利税

挂钩政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。

既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。政策要规定

范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范

围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与

规则的主要区别。例如，上级主管部门对企业更新改造项目的立项审批权一般都规定

一个限额，这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企

业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。

组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深

入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下

级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政变，民多惑”。但保持政策的连续

性，却因种种原因而很难做到：

（1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生误解。

（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛

地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。

（3）情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况，

当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化，这很容易带来政策不稳定和不连

贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。

5)程序（Procedure）：程序是处理问题的例行方法、步骤。通俗的说，程序就是办

事手续。

程序也是一种计划，它规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法。程序是

指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规

定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的

负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一

种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。

程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有

程序。例如在组织的上层应当有重大决策程序、预算程序、会议程序等；在组织的中

层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产

品的开发研制工作，则应当跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也

就越细，数量越多。例如制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的

加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。

管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织

的一项基础工作。

6)规则（Rule）：规则是一种最简单的计划。它是针对在实际情况中，可以或不可

以采取某种特定行动的规定。它规定组织在各种情况下应该做什么，是指导组织行动

的是非标准。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在规则在应用

中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间序，可以把程序看成是

一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，在抑制思考。所以，有些组织只是

在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。

7)方案（或规划Programme）：规划也是一种计划，而且是目标、政策、程序、规

则、任务分配、实施步骤、资源分配等计划要素的综合体现。

规划主要是根据组织的总目标和各项分目标去制定组织或内部各部门的分阶段目

标，它是一项具体的工作计划。

规划有大有小。大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管理小组

的活动规划等。规划有长远的和近期的。如我国国民经济发展的五年规划，以及企业

的职工培训规划等。规划一般是粗线条的，纲要性的。

大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规带来影响，

它们相互依赖，互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它薄弱环节，所以，小规

划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个看来不重要的程序或规则，如果考虑

不当，也会使一个重要的规划遭受失败。

例如我国过去在基本建设中，曾提倡过一种“边勘测、边设计、边施工”基本建

设程序，其结果导致了许多基本建设规划和工程实施的失败或返工。

所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能它确实

需要最严谨地应用系统思想和系统方法。

8)预算（Budget）：预算是用数字来表示预期结果的一份报表，它也是一种计划，

可以称为“数字化”的计划。

例如企业中的财务收支预算也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。预算

可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全

面、细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。比如说，某企业的财务预

算包括：利税计划、流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和成本计划

等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要收支项目的金额数

量。又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、

老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费、描图费和其他项目的预算金额。它事

实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计

划、新工艺计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。

预算也是一种控制方法。预算的主要优点是它促使人们去详细制定计划，去平衡

各种计划：由于预算要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。

（二）按计划的时间分类

按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划和长期计划，以及介长短期计划

之间的中期计划，显而易见，短期计划包括的计划期限较短。大量统计研究表明，长

期计划工作越来越受到企业的重视，那些有长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长

期计划或只有一些非正式长期计划的公司。“人无远虑，必有近忧”，一个企业如果

在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入

困境，一个国家如果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期

规划的话，其经济发展是不可能保持持久高速度的。

计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度

的标志，因为长期计划持续的时间长，使计划的最后成败难于确定。

1)长期计划：一般指五年以上的计划，它主要确定组织的长远目标和发展方向。

2)中期计划：一般指一年以上、五年以下的计划，它主要确定组织具体的目标和

战略，与长期计划相比，中期计划的内容要具体一些，操作性更强。

3)短期计划：一般指一年及一年以内的计划，它是对长期计划、中期计划的具体

落实，与长期计划、中期计划紧密挂钩。

（三）按计划的层次分类

1)战略计划：又称策略计划，是组织设立的总体目标，是寻求组织长远发展的宏

观性质的计划。

2)战术计划：又称施政计划，由中层管理者制定，它以时间为中心，将战略计划

中的基本目标、基本政策变为确定的目标和政策，并规定达到各种目标的确定时间。

3)作业计划：作业计划是组织制定的实现总体目标的手段，是保证组织目标实现

的微观性质的计划。

（四）按企业的职能划分

企业的职能是指企业经营管理者为了实现利润、目标，对企业实行有效的经营管

理所必须具备的职能和功能。

企业的四大职能：销售、制造、筹集资金、引进人才。

计划还可以按职能进行分类。这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的五

项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。例如可以按职能将某个企业的经营计划分

为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保

障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。从而职能

分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体并行的。

在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、预算这

些计划形式中的一种或多种。例如，企业的年度新产品研制计划中，一般要有对计划

所依据的企业宗旨、战略和基本政策进行说明，年度开发目标的确定，研制项目的技

术经济指标和进度的规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指

定，以及考核规则和奖励政策的规定等内容。

将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依

赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现变化，以及对全部计

划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能划间进行分配。

五、计划的特点：

1）预见性。

预见性是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而

是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所做出的预见性确认。但这种预想不

是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指导，以本单位的实际条件为基

础，以过去的成绩和问题为依据，对今后的发展趋势在进行科学预测之后做出的。也

就是说任何事物在其发展过程中会出现这样或那样的变化，为实现我们预定目标，必

然要对活动过程中可能出现的情况进行分析与估计，并要对可能出现的困难、问题等，

提出切实有效的措施和方案。这样，才能确保计划顺利进行，并达到预定目标。可以

说，预见是否准确，决定了计划编制的成败。

2）针对性：计划一是根据党和国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神

而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之，从实际出发

制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。

3）可行性。

可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在

现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施，这个计划就是空中楼阁；反

过来说，目标定得过低，措施方法都没有创见性，实现虽然很容易，却不能取得有价

值的成就，那也算不上有可行性。

4）写计划前要对全局性的各项工作做全面、合理的安排考虑，保证统筹兼顾，防

止顾此失彼，因此计划必须要有明确的目标性。目标是计划的核心，计划的全部内容

紧紧围绕着目标展开，为这个既定的目标谋划最优的策略和步骤、落实具体的措施或

方案等。

5）约束性：计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，

在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和

拖延。

6）计划的内容不同，可以有不同的写法。但它们都必须具备计划的三要素：任务、

措施和完成的时间，即做什么、怎么做、什么时候做、何时完成。这就构成了计划的

比较固定的写作程式和规范。

六、计划的原理

原理“通常指某一领域、部门或科学中具有普遍意义的基本规律”。据此，管理

原理就是对管理过程基本规律的一种理论概括，使之成为概念，用以指导日常的管理

工作。对原理的运用应结合当时当地的实际情况，计划工作作为一种基本的管理职能

活动，也有自己的规律自然也应有自己的原理。计划工作的主要原理有：限定因素原

理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。

一、限定因素原理。

所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情

况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述

如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性

地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。其含义

是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在

制定计划时，必须全找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地

采取得力措施。毛泽东曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。他指

出：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的决定

的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两

个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。

捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。

二、许诺原理。

在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表现为：任何

一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，许诺的时间就越长，

实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济上的考虑影

响到计划期限的选择。由于计划工作和所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在

经济上不合算的话，就不应把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险，那么合理

的计划期限如何定呢？关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合

理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的事务

所必需的时间。例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某个企业为了保证

实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这

个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在什么时间以前制定并实施才能确

保实现呢、根据许诺原理，该计划期主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最

短周期。对于该企业来说从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的

时间。进行生产准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。商品通过铁路发

运和发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而有逐渐延

长的趋势。因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六

月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以前审年度计划完成情况的原因。这

项工作已成为一项惯例。

按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说完成期限往

往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划

期限，再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。如

果主管人员实现许诺所需的时间长度比他能正确预见的未来期限还要长，如果他不能

获得足够的资源，使计划具有够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他

所许诺的期限缩短。

例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措使投资

的回收期限缩短，以减少风险。

三、灵活性原理。

计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价，

灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险

性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般

不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停

工待料或在制品大量积压的现象。

对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而

且目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活是有一定限度的，

它的限制条件是：

（一）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的肯定性是很

难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将来可能发生的问题考虑

周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。

（二）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可补偿不了它

的费用支出，这就不符合计划的效率性。

（三）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，个别派生计

划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如企业销售计划在执行

过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许灵活处置，则可能危及全年的

利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、

财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一

切力量来确保销售计划的完成。

为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口但要留有

余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。

四、改变航道原理。

计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不被计划所“管

理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。

因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。

尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变施，但正如

前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；三是计划往往赶不上

变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。如果情况已经发生变

化，就要调整计划或重新制定计划，就像航家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障

碍就可绕道而行。故改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进

程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理

是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计

划制定人就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。

七、计划的性质

计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和

创新性。

（一）目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标

的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

（二）首位性

计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作在首位的原因，不仅因为从

管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理能，而且因为在某些场合，计划工作是

付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，即无需进行随后的组

织工作、指挥工作、协调工作及控制工作等。例如，对于一个要是否建立新工厂的计

划研究工作，如果得出的结论新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、

领导和控制一个新的问题了。

计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作人员配备、

指导和领导工作、协调和控制工作中。

计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组的结构，设

立新的职能部门或改变原有的职权关系。例如一个企业要开发种重要的新产品，可能

要为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式组织形式和职权关系。

计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和补充关键部门

的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会响到领导方式和激励

方式。

计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。经计划的活

动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持动的既定方向。没有计

划指导的控制是毫无意义的，计划是为控制工作提标准的。此外，控制职能的有效行

使，往往需要根据情况的变化拟定新的计划或修改原定计划，而新的计划或修改过的

计划又被作为连续进行的控制工作的基础。计划工作与控制工作的这种继续不断的关

系，通常被称为计划控制。

（三）普遍性

虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主

管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论总经理还是班组长都要从事计划工作。

人们常说，主管人员的主要任务是决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主

管人员的决策权限制过严那就会束缚他们的手脚，使他们无法自由地处置那些本应由

他们处置的问题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的

习惯。这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征。

（四）效率性

计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源

配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。通俗的语言来表达，就是既要“做正确

的事”又要“正确地做事”。显然计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。

计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制

定和执行计划需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率这个概念

的一般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常了解的

按资金、工时或成本表示的投入产出比率，还包括组织成本个人和群体的动机和程度

这一类主观的评价标准。所以，只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体

和个三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率。

（五）创造性

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定

的，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计，

它是对管理活动的设计。正如一种新产的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创

新。

综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，

同时又是一项复杂而又困难的工作。当前，我国正面临着实现会主义现代化的宏伟目

标，我国企业在对外开放的方针下正面临世界市场激烈竞争环境，形势要求我们迅速

地提高宏观的和微观的管理水平，而提高计划工作的科学性才是全面提高管理水平的

前提和关键。

八、计划的重要性

许多管理学家与管理人员十分强调计划的重要性。随着未来不确定因素的增多和

组织规模的扩大，计划工作的作用日益突出。美国学者R.豪斯和他的同事曾就这一问

题进行了专门研究。他们调查了92家企业，其中17家有正式的长期计划，其余的要

么仅有非正式的长期计划，要么没有长期计划。他们给出了衡量企业经营好坏的主要

指标：销售额、股票价格、每张股票的收益、缴税后的纯报酬等。通过比较发现，有

正式的长期计划的公司几乎在每个方面都优于没有长期计划的公司。计划的重要性渗

透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程，具体来说，表现在以下四个方

面：

1、消除不确定性及变化所带来的不良影响。凡事预则立，不预则废。环境的变化

具有绝对性，尤其是处在当今社会，社会政策、经济政策、科学技术和人的观念都处

于变化之中，组织要生存和发展，必须以变应变，面对层出不穷的无组织变量。计划

工作承担着预测变化并设法消除这种变化对组织产生不良后果的任务。未来的不确定

性要求计划根据已有的信息来分析各种可能发生的变化以及这种变化与组织目标的关

联度，制定出一旦这种变化发生改变，组织所应该采取的措施，以减少变化对组织经

营的不良影响，阻止组织可能出现的混乱，并充分利用变化所带来的各种机遇。当然，

有些变化是无法预测的，计划时间越远，不确定性就越大，这一方面是由于人们所掌

握的有关未来的信息有限，另一方面，偶然的变化是难以预测的。但是，科学的预测

工作可以把未来的风险降到最低限度。

2、使整个组织的经营更为有效。计划工作是一项将组织的活动进行系统化的工作，

它使整个组织的工作协调一致、相互配合，以发挥整体优势。计划工作确定了组织的

目标和行动方案，使整个组织的活动有序、和谐，可避免盲动和不协调带来的损失。

计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，有助于合理使用与

控制资源。

3、引起组织成员对目标的关注（目标管理）。确定目标是计划工作的内容之一，

而一切计划又必须围绕目标来进行。明确的目标是各部门工作协调一致的基础。一般

来说，管理人员习惯专注于当前的问题，计划则可以使他们考虑将来。此外，组织成

员对目标的理解具有很大的激励作用。一个有效的领导往往把制定计划的工作看作是

一个动员群众的教育过程，通过制定计划，明确目标，鼓励成员为实现目标而奋斗。

4、便于管理人员对组织进行控制。计划工作所确定的目标和指标体系是管理人

员进行控制的基础。有些管理人员把计划与控制视为一把双刃剑：计划为管理活动提

供控制标准，而计划的实现需要控制的保证。

九、计划编制的程序

任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：估量机会；

制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择

方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

1、估量机会

估量也就是分析状况，或者说认识机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开

始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起

点。

其内容包括：一是对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断根

据自己的长处和短处，并搞清自己所处的地位；二要了解自己利用机会的能力；三是

要举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定

下决心，扬长避短。

2、确立目标

目标是组织行动的出发点和归宿，是组织期望达到的最终结果。计划工作的第一

步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这

一步上，要说明基本的方向和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规

划和预算的任务指出工作的重点。

3、确定提前条件

在确立目标之后，计划工作应该着手确定前提条件。前提条件是指组织实现计划

的内外部环境的假定条件。认清前提，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条

件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件与不利条件。计划工作

的第二步是确定一些关键性的计划前条件，并使计划人员对此取得共识，所谓计划工

作的前提条件就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。负责计

划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也

将做得协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件内部前提条

件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三

种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多

是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定越大，就越需要通过预测工作确定其发生

的概率和影响程度的大小。

4、拟定可供选择的方案

计划目标能否顺利的实现，首先取决于计划方案的优劣。计划工作的第三步是调

查和设想可供选的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的

计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创造性。

此外，方案也不是越多越好。即使我们可以采用数学方法和借助电子算机的手段，还

是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在少数最有希望的方案的分析

方面。

5、评价各种备选方案

评价方案是选择方案的前提，评价的标准是计划的前提条件和目标。根据评价标

准分析每个备选方案的利弊，对每个方案进行评价。计划工作的第四步是按照前提和

目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一

价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者各个标准所

赋予的权数。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量直接影响到方案的评价。

在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的线性规划法、相关树法、定量分析法、

经济模型、动态规划法。

6、选择方案

这是制定计划的关键一步，也是决策的实质性阶段，不同性质的组织方案选择的

依据往往不同。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键

一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到情况是，有时会发现同时有两

个可取的方案。在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行

细化和完善，并作为后备方案。

7、拟定派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计

划的基础。

8、编制预算

预算是数字化的计划，是组织各种计划的综合反应，其实质是资源的分配。计划

工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。

预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计

划完成进度的重要标准。

十、计划编制的方法

1、滚动计划法

滚动计划法特别适合于制定长期计划。由于计划工作很难准确预测未来影响组织

发展的各种变化因素，而且随着计划期的加长，这种不确定性就越来越大。如果刚性

的按照几年以前的计划去实施，可能导致重大错误和损失，滚动计划法是根据计划的

执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，由现在向未来依序滚动推移，使短

期计划、中期计划和长期计划有机会合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后

果。

2、投入产出法

投入产出法由著名美籍俄国科学家列昂节夫i于1936年提出的，投入产出法利用

数学的方法对物质生产部门或产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进

行综合平衡的一种方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整体经济系统出发确定

达到平衡的条件。

3、运筹学方法

1)建立数学模型。

2)规定一个目标函数，作为对各种可能的行为方案进行评价的标准。

3)确定模型中各参量的具体数值。

4)求解模型。找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。

十一、为什么写工作计划？

1、计划是提高工作效率的有效手段

工作有两种形式：一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再

赶快处理）二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错

误）

写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明

白白。计划是我们走向积极式工作的起点。

2、计划能力是各级干部管理水平的体现

个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业

和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问

题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决

了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力

这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。

讲一个案例：

总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦

雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负

责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一

次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在

思考：为什么企业会出现那么多的问题。

这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱

怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作

是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导

也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。

所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工

具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。

3、通过工作计划把被动做事变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）

有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情

上请示主管或领导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也

就提高了。通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经

之路。

十二、怎样写好工作计划？

首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式

来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作

计划要达到的基本要求。

如何才能做出一分良好的计划？主要是要做到写出工作计划的四个要素。

工作计划的四大要素：

(1)工作内容（做什么：WHAT）

(2)工作方法（怎么做：HOW）

(3)工作分工（谁来做：WHO）

(4)工作进度（什么做完：WHEN）

缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检

查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。

在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会

走入失败。

十三、如何保证计划得到有效执行？

工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已

经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执

行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，

没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的

道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划

的人的问题。

首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好

执行。

其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个：其一、

是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部

门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。

另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的

时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发

现问题时，就地解决并继续前进。因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人

员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。

最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。

i列昂节夫(1903～1979)

Leontiev，AlekiNikolaevich

苏联心理学家。1903年2月5日生于莫斯科，1979年1月22日卒于同地。1924年毕业于莫斯科大

学，1941年任莫斯科大学教授，1966年任莫斯科大学心理学系主任。1968年任苏联教育科学院院士。

1966～1969年任国际心理科学联合会副主席。提出“文化历史发展理论”，认为高级心理功能是随着人类

文化历史的发展而发展起来的。30年代末，他从活动观点出发研究心理反映的产生，探讨由动物行为向

人的社会劳动过渡而产生人的意识的问题。著作有《心理发展问题》，《活动、意识、个性》等。）

计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系。

（1）宗旨（使命）：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。

（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。

（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。

（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。

（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。

（7）规划（或方案）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。

（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。