基石投资人

华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋

彭剑锋：中国人民大学教授、博导

华夏基石管理咨询集团董事长

前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问

题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的

问题。所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服

务的理念和工作方法。”

华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们

是我们秉承的基本观点和理念。这些理念主要有几个方面：

第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。我们过去的人力资源管理，更多

的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。我们知道

中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人

力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构

的。治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关

系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追

求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空

降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管

控能力。中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源

部去折腾，是没有用的。人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能

担当得了的。人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者

都来承担人力资源管理的责任。企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，

首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导

力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成

长发展的天花板。所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营

的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的

专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。所以我们

现在开了一门课，叫治理结构层面的人力资源管理问题。

我们说企业经营的本质是经营人才，什么是经营人才？我们提出来一个“人才经营三

角”，

驱动企业人力资本，让人力资源优先发展与价值增值。我们提人力资源要优先发

展，人力资本要优先投资，关键是如何通过人力资源的机制，通过人才的经营

去提升这个企业人才的价值。

所以，我们现在提出来，人才经营主要是经营三个方面：第一，经营知识。

企业发展到今天，企业不仅要经营市场要素、生产要素，更重要的是经营知识要

素，尤其是在信息化时代，如何借助企业的信息网络平台，来实现个人知识公司

化。我们现在所面临的问题是知识都在个人脑子里，没有变成公司的公共财产。

个人知识公司化是人力资源很重要的一项使命。第二，如何建立内生知识的机制

和制度设计。华为在总结自身20多年管理哲学的时候，其实就是建立内部知识

经验、知识体系，把过去的优秀做法进行总结、提炼和升华，这本身就是在进行

知识管理。组织和建立知识的管理系统、协同系统，来推动整个组织知识运用的

创新能力，这些都统称为知识管理，也叫人的智慧资源管理。现在管人，不是管

行为，而是管智慧。第二，经营心理。现在的80后、90后缺的不是知识，缺的

是心态。能力问题固然要解决，但是心态问题首先要解决好。心态不好，知识反

而变成了批判老板的武器，知识越多越反动。知识只有变成自我批判的武器，才

有力量，才有价值。所以，在人力资源管理里面，特别强调心态的管理，通过人

力资源的全面薪酬体系，提高员工的快乐指数，通过快乐指数的提升，提高员工

的快乐感幸福感，来激发员工的创造激情。吴春波老师讲到华为的员工为什么痛

苦，为什么抱怨，是因为员工期望太高，没有确立对企业的正确期望值。所以，

现在很重要的一个管理领域，就是员工的心理期望管理，必须让他知道，你有多

大能力，你为公司创造多大价值，从公司拿多少薪水，是为公司盈利的还是欠公

司的，必须让他们确立一个正确的期望。对员工心理层面的管理，除了期望管理、

愿景管理、事业发展通道的管理以外，还有很重要的对心理压力的管理。华为为

什么要搞“奋斗者”，就是因为企业发展到一定程度，很多干部已经不思进取了，

不愿意再继续革命了，所以必须建立和明确企业竞争主体，不竞争则退。大家如

果不持续奋斗，那企业岂不是就变成一个慈善机构了，企业就没有竞争能力了，

所以从这一点来讲，要强化企业员工的心理资本管理，把心理资本管理作为人力

资源经营非常核心的内容。

第二个理念是一种能力管理理念，我们叫经营能力。企业开放职业通道，建立职

业发展标准，确立认证资格标准，打通绩效线、能力线、岗位线、薪酬线、培训

线、发展线五条线内在的逻辑关系。这样，经营能力和上面的经营知识、经营心

理，就共同构成了人才经营的“铁三角”，我们叫“人才经营三角”。

第三个理念，人才是客户，要构建客户化的知识员工激励体系与基于需求的全面薪

酬激励模式。这个理念我在2001年就曾经提出过。我们在考虑薪酬激励的时候，

还是要把员工当客户，要站在员工的角度、人才的角度去思考问题。我们过去所

谓的利益驱动，更多的是站在企业的角度而忽视了对员工的需求。要实现组织需

求和个人需求的有机结合。过去我们一直强调组织需求，强调组织大于一切，这

一点仍然没有错，关键在于强调这一点的时候，要体现人文关怀，要关注员工的

所想所思，这样才能真正实现组织需求和个人需求的有效结合。所以我们提出来

一个“基于需求的客户化的全面薪酬激励与激励模式”。

第四个理念是华夏基石一直在推动建立的“基于职位+能力的复合式人力资

源系统”。对一个企业来讲，人力资源过去关注的只是岗位，现在加上了能力。

如何来实现职位体系和能力体系的有效结合、系统与系统之间的对接，最终实现

人岗的有效配置？就需要建立“职位+能力”的复合式人力资源体系。

第五个理念是“双驱动式人力资源战略规划体系”。这是我们这几年一直在

推的。我们过去教科书所讲的人力资源规划更多的是单一的驱动，背后缺乏对机

制、制度的系统规划。换句话说，我们过去只是依据战略的牵引，提出我这个企

业人才的供给需求，根据供给需求的缺口来确定人才的需求计划，来进行人力资

源战略规划，我们认为，光由战略这条线导出核心人才队伍是不够的。人才队伍

的真正形成不仅需要对人才队伍进行规划，在其背后必须要对机制、制度进行

变革，对机制、制度的设计要进行系统的规划。换句话说，机制、制度的设计不

仅要有前瞻性，也要有战略性。过去的机制、制度更多的是头痛医头，脚痛医脚，

所有的制度设计，都缺乏战略的思维，缺乏前瞻性。因此，我们提出来战略牵引

与动力机制制度双驱动的人力资源战略规划。在解决了这两个问题上，才能研究

人力资源专业职能，提高人力资源专业职能的战略适应性，提高准备度。这种双

驱动式人力资源战略模型是我们现在在很多企业推行的。

人力资源发展到今天，必须要提高我们的含金量和技术含量，因此，我们提

出了“全量化人力资源价值管理”，构建全员价值创造自主经营体。这是我们

的第六个理念。这个理念，现在很多企业都在推。阿里巴巴管理的一个核心，就

是要推动一套机制，通过一个新的会计核算体系，算出每个人为公司创造多少价

值，通过一套荣誉体系，去激励员工不断创造价值，不断进行团队合作，创造更

大的个人价值与团队价值。前年的时候，我们帮助海尔做地产行业，他们当时试

图提出来一个“自主经营主体”，即每个人在公司所创造的价值、所占用的资源，

都要进行核算，但是当时他们只有资金上的财务报表，缺乏人力资源的财务报表。

我们现在提出来，构建“全员创造价值自主主体”，在某种意义上，划小价值核

算单位，激活各个价值主体，同时实现各个价值主体之间的协同。这个协同要靠

我们的管理平台，靠我们的机制，所以既要激活，又要有共同的价值。我们现在

提出“全量化人力资源价值管理”，构建全员价值创造的自主经营主体，使每个

人都能创造价值。

第七个理念有一些企业提出过，我们现在也赶时髦提出：“绿色人力资源管

理”理念。我们在选拔人才的时候，要选拔绿色人才。绿色人才就是有价值观的

人才。过去我们说只要把市场拿过来，哪怕是偷鸡摸狗的都行，过去我们说只要

成果，不问是非，哪怕你是用非法手段弄来的，我们也给奖赏。现在不是了，现

在先问是非，再问成败。所谓“先问是非”就是看你的手段、方式、方法是不是

符合人性，是不是遵纪守法，这种人才我们叫“绿色人才”，是具有价值观的人

才，有价值立场的人才。我们现在要倡导绿色绩效。我自己做农业比较多，我深

有体会。农业过去进行绩效考核，比如养鸡，对两个指标考核最重要，一个指标

叫料肉比，就是吃进多少饲料，长多少肉，还有一个叫生产周期。料肉比越高越

好，生产周期缩短越短越好。现在料肉比都能做到1.5公斤饲料长1斤肉，生产

周期从过去的50多天缩短到20多天。科技创新再搞下去，从孵鸡到送屠宰场就

用一个礼拜了，再创新一下，一天就变成一只鸡了，你敢不敢吃？我们现在就在

反思，我们过去的绩效考核体系错了。今天随着人们生活水平的提高，我们要吃

土鸡，土猪了，这就像施老师所讲的未来产业里面，土鸡土猪的价值将是最高的。

鉴于我们过去是先解决肚子问题，管他怎么样，先吃了再说，现在来讲，要开始

追求生活品质，要追求食品的安全了。如今六合集团就提出来，我们对科技创新

的理解要发生转型，现在不是说怎么缩短周期，是如何在保证鸡养到146天的情

况下保证成本最低。真养到146天，基本成本价是30块钱一斤，老百姓吃不起，

这就面临一个问题，相对于30块钱的鸡，老百姓可能还是愿意买5块钱的鸡。

那这样企业就死了，企业毕竟还得生存。所以如何来把握这个度？我们不要追求

那么多转换率，饲料吃进去全长成肉，那也不行。这就是所谓的绿色绩效，绿色

人力资源生态。企业相互之间的竞争包括企业的内部竞争不是博弈关系，过去是

无情淘汰、无情退出，现在是无情淘汰、有情退出，就是就是“无情”地让被淘

汰者把机会和位置让出来，同时还得有人性化，给人家退路。别让你的员工变成

你的仇人，那样企业的损失更大，企业要付出更多的退出成本。所以我们最近在

我的人力资源教科书里面，新加了一章叫做《人才的退出管理》，就是要贯彻无

情淘汰、有情退出这种理念。

第八个理念，“责、权、利、能四位一体的人力资源管控模式”，过去叫

做“责、权、利三位一体”，现在人力资源不光是责、权、利三位一体的问题，

更重要的是责、权、利、能四位一体。从人力资源的专业职能上面来说，管控背

后靠的是机制，而不是靠人盯人、点盯点来控制。机制是责任体系、权力、利益

和能力的分类，所以叫做“责、权、力、能”四位一体的人力资源的管控模式”。

只有建立这种管控模式，才能既激发每个员工的创造热情和激情，又能实现公司

的有效管控，让他不出格。

第九个理念，“关爱式新生代人力资源管理模式”。这种模式主要是针对

80后、90后的。我不太认同80后、90后比我们差。中国现在掌权的几乎全是

我们77、78、79新三届，但是我最不看好我们这一代。我们这一代人，最大的

毛病就是言行不一致，说一套做一套。这一代企业家，就是“两个背离”，一个

是企业家的理念和个人行为相背离，还有企业家的理念跟个人行为一致了，而企

业家的理念又跟企业行为相背离了。为什么出现这种现象？我们长期以来经过文

革的人都被组织折磨过了，知道怎么对付这种组织，就用这种文化习性来对付老

板、对付企业。但是80后、90后可爱的地方，就是敢于把自己心中的东西说出

来。我们心中想要的东西，非得说不要，半推半就，80后就是我要，我爱，绕

弯使我们这一代人失去了很多机会，同时也活得很虚伪。新生代比我们更言行一

致，他们其实更有价值观，更追求价值，我看好80后、90后。他们这一代独生

子女是稀缺资源，父母爷爷奶奶四五个围绕他转，这历史造成的，不能怪他们。

所以我们现在提出对80后、90后要关爱，要当导师。要改变他们的心智模式，

我们叫“关爱式管理模式”，很重要的一点就是促成他们心智模式的改变，对他

们进行心态的管理。

第十个理念,建立知识协同化人力资源管理系统，借助于现代互联网信息化

来实现人力资源。过去人才就是互相见面，那叫人才团队，现在你可以借助于互

联网和可视化，在全球范围内都可以进行知识的共享、工作的协同。现在的劳动

组织方式、协同方式跟过去以往在车间里面和营销团队里面不一样，大家可以十

年不见面，可以做十年的合作，就是通过网络系统信息系统，大家远隔万里也能

够进行知识的传递。这一点，就是我们实现不求人才所有，但求人才所用。当然，

这个系统也包括很多企业的业务外包、人力资源外包等等。

这些都是我们现在推行的人力资源管理的一些理念,虽然不一定都是新的理

念。我认为中国企业发展到今天，我们需要在人力资源管理上进行新一轮的创新，

这种创新也是华夏基石一直在追求的。