管理幅度名词解释

名词解释：

管理：指组织为了达到个人无法实现的

目标，通过各项职能活动，合理分配、

协调相关资源的过程。

目标管理：是一个全面的管理系统。它

是一种通过科学地制定目标，实施目标，

依据目标进行考核评价来实施组织管理

任务的过程。

管理目标：先由组织最高管理者提出组

织在一定时期的总目标，然后由组织内

各部门和员工根据总目标确定各自的分

目标，并在获得适当资源配置和授权的

前提下积极主动的各自为分目标而奋

斗，从而使组织的总目标得以实现。

管理层次：是指一个组织设立的行政等

级的数目。

管理幅度：是指一个主管能够直接有效

地指挥下属成员的数目。

代表人角色：管理者代表一个组织参与

各种社会活动。

领导者角色：管理者在实现组织目标的

过程中所起到的指挥和协调作用。

联络者角色：管理者为了建立和协调组

织内部和外部的各种关系所起的联络作

用。

信息角色：为了保证工作的顺利完成，

管理者必须保证有足够的信息。

决策角色：管理者处理信息并得出结论。

技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业

领域中的过程，惯例，技术和工具的能

力。

人际技能：成功的与别人打交道并与别

人沟通的能力。

概念技能：产生新想法并加以处理，以

及将关系抽象化的思维能力。

正式组织：具有一定结构，同一目标和

特定功能的行为系统。

非正式组织：人们在共同的工作过程中

自然行程的以情感，喜好等情绪为基础

的松散的，没有正是规定的群体。

数量管理理论：以现代自然科学和技术

科学的成果为手段，运用数学模型，对

管理领域中的人、财、物和信息资源进

行系统的定量分析，并做出最优秀规划

和决策。

系统管理理论：运用系统理论中的范畴，

原理，对组织中的管理活动的管理过程，

特别是组织结构和模式进行分析的理论

权变管理理论：力图研究组织与环境的

联系，并确定各种变量的关系类型和结

构类型。

权变理论：不存在一种“普遍适用”的

领导方式或领导风格，领导工作强烈地

受到领导者所处的客观环境的影响。

路径——目标理论：领导者的工作是帮

助下属达到他们的目标，并提供必要的

指导和支持，以确保各自的目标与群体

或组织的总体目标一致。

激励的需要理论：根据对人性的理解，

着重突出激励对象的未满足的需要类

型。

激励的过程理论：试图说明员工面对激

励措施，如何选择行为方式去满足他们

的需要，以及确定其行为方式的选择是

否成功。

公平理论：讨论报酬的公平性对人们工

作积极性的影响。

期望理论：只有当人们预期到某一行为

能给个人带来又吸引力的结果时，个人

才会采取特定的行动。

激励的强化理论：对激励进行针对性的

刺激，只看员工的行为及其结果之间的

关系，而不是突出激励的内容和过程。

甘特图：一种用线条表示的计划图。

“法约尔跳板”原理：指在层级划分严

格的组织中，为提高办事效率，两个分

属不同系统的部门遇到只有协作才能解

决的问题时，可先自行商量、自行解决，

只有协商不成时才报请上级部门解决。

精益思想：根据用户需求定义企业生产

价值，按照价值流组织全部生产活动，

是要保留下来的，使创造价值的各种活

动流动起来，让用户的需要拉动产品生

产，而不是把产品硬推给用户，暴露出

价值流中隐藏的缺陷，不断完善。

核心能力：公司的主要能力，即使公司

在竞争中处于优势地位的强项，是其它

对手很难达到或者无法具备的一种能

力。

所有权优势：企业拥有的能获得的外国

企业所不具备或无法获得的资产及其所

有权。

内部优势：通过建立企业内部市场，发

挥自有的所有权优势，使企业缓解或免

除外部市场的结构性和交易性的失灵可

能造成的风险和损失，从而节约交易成

本。

区位优势：因生产地点的不同选择的不

同而形成的竞争优势。

信息的采集：管理者根据一定的目的，

通过各种不同的方式搜寻并占有各类信

息的过程。

信息的加工：对采集来的通常显得杂乱

无章的大量信息进行鉴别和筛选，是信

息条理化，规范化，准确化的过程。

信息的存储：对加工后的信息进行记录，

存放，保管以便使用的过程。

信息的利用：有意识的运用存储的信息

去解决管理中具体问题的过程。

头脑风暴法：针对解决的问题，相关专

家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，

敞开思路、畅所欲言、寻求多种决策思

路。

名义小组技术：管理者先选择一些对要

解决的问题有研究或有经验的人作为小

组成员，并向他们提供与决策问题相关

的信息。小组成员各自先不通气，独立

思考，提出决策建议，并尽可能详细的

将自己提出的备选方案写成文字资料。

然后召集会议，让小组成员一一陈述自

己的方案，并形成对其他方案的意见，

提交管理者作为决策参考。

德尔菲技术：根据问题的特点，选择和

邀请做过相关研究或有相关经验的专

家，将于问题有关的信息分别提供给专

家，请他们各自独立发表自己的意见，

并写成书面材料，管理者收集并综合专

家们的意见后，将综合意见反馈给各位

专家请他们再次发表意见。如果分歧很

大，则开会集中讨论；否则管理者分头

与专家联络。如此反复多次，最后形成

代表专家组意见的方案。

战略性计划：应用于整体组织的，为组

织未来较长时期设立总目标和寻求组织

在环境总的地位的计划。

市场细分：讲一个总体市场划分为若干

个具有不同特点的顾客群，每个顾客群

需要相应的产品或市场组合。

计划工作：计划工作有广义的狭义之分。

广义的计划工作是指制定计划，执行计

划和检查计划三个阶段的工作过程。狭

义的计划工作，是指制定计划，即根据

组织内外部的实际情况，权衡客观需要

和主观的可能，通过科学的预测，提出

未来一段时期内组织所需要达到的具体

目标及实现目标的方法。计划工作有目

的性，主导性，普遍性，效率性这四个

方面的基本特征。

网络计划技术：是把一项工作或项目分

成各种作业，然后根据作业顺序进行排

列，通过网络图对整个工作或项目进行

统筹规划和控制，以便用最的少人力、

物力、财力资源，以最快的速度完成工

作。

行为科学:以人的行为对工作的研究对

象，以人的本性和需要、工作动机、情

绪、人际关系以及与工作环境的关系为

依据探索影响生产率的因素。

滚动计划：滚动计划法是一种定期修订

未来计划的方法。这种方法根据计划的

执行情况环境变化情况定修订计划，并

逐期向前推移，使短期计划、中期计划

和长期计划有机结合起来。由于这种方

法是在每次编制和修订时，都要根据前

期计划执行情况和客观条件的变化，将

计划向前延伸一段时间，使计划不断滚

动、延伸，所以称为滚动计划。

目标：是期望的成果。

企业目标：是在分析企业外部环境和内

部环境条件的基础下确定的企业各项经

济活动发展方向和奋斗目标，是企业经

营思想的具体化。

预测：是根据过去和现在的已知因素，

运用人们的知识经验和科学方法，对未

来进行预先估计，并推测事物未来的发

展趋势的活动过程。

组织：是为了达到某些特定目标，在分

工合作基础上构成的人的集合。

决策：是指为了达到一定目标，从两个

以上的可行方案中选择一个合理方案的

分析判断过程。特征：超前性，目标性，

选择性，可行性，过程性，科学性。

组织设计：对组织的结构和活动进行创

构，变革和再设计。

组织结构：组织的计本架构，是对完成

组织目标的人员、工作、技术和信息所

作的制度性的安排。

决策目标：就是指在一定外部环境和内

部环境条件下，在市场调查和研究的基

础上所预测达到的结果。

集权：是指决策权在组织系统中较高层

次的一定程度的集中。

分权：是指决策权在组织系统中较低层。

授权：组织为了共享内部权力，激励员

工努力工作，而把某些权力或职权授予

下级。

知识结构：是指一个领导群体中各种不

同知识水平的成员的配比组合。

能力结构：就是指整个领导班子拥有的

各种能力的组成比例。

战略：决定和影响组织活动性质及根本

方向的总目标，以及实现这一总目标的

路径和方法。

技术：把原料等资源转化为最终产品或

服务的机械力和智力。

地域部门化：按照地域的划分的分散程

度划分企业的业务活动，继而设置管理

部门管理其业务活动。

顾客部门化：根据目标顾客的不同利益

需求来划分组织的业务活动。

职权：组织内部授予的，能够做出决策、

发布命令以及指导下属活动及其行为的

决定权，这些决定一旦下达，下属必须

服从。

职责：指为了在某个关键成果领域取得

成果而完成的系列任务的集合，它常常

用任职者的行动加上行动的目标来加以

表达。

职能职权：是一种权益职权，是有直线

管理者想自己辖属意外的个人或职能部

门授权，允许他们按照一定的制度在一

定的职能范围内行使的某种职权。

人力资源：一定时期内组织中的人所拥

有的能够被企业所用，且对价值创造能

起到贡献作用。

内部提升：组织内部成员的能力和素质

得到充分确认后，被委以比原来责任更

大，职位更高的职务，以填补组织中由

于发展或其他原因而空缺的管理职务。

绩效评估：组织定期对个人或群体小组

的工作行为及业绩进行考察，评估和测

度的一种正式制度。

领导者素质：是指在先天禀赋的生理素

质基础上，通过后天的实践锻炼和学习

形成的，在领导工作中经常起作用诸多

内在要素的总和。

领导：是在一定的社会组织或群体内，

为实现组织预定目标，运用其法定权力

和自身影响力被领导者的行为，并将其

导向的组织目标的过程。

领导班子：作为领导者个体应具备一定

的素质，然而，领导者通常是在一个最

高领导统率下具有一定结构，一定层次

的领导集体。

事务型领导：即维持型领导者，通过明

确角色和任务要求，激励下属想着既定

的目标活动，并且尽量考虑和满足下属

的社会需要，通过协作活动提高下属的

生产水平。

战略型领导：将领导的权利与全面调动

组织的内外资源相结合，实现组织长远

目标，把组织的价值活动进行动态调整，

在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞

争未来，抢占未来商机领域的制高点。

指挥作用：在组织活动中，需要有头脑

清醒，胸怀大局，能高瞻远瞩，运筹帷

幄的领导者帮助组织成员认清所处的环

境和形式，指明活动的目标和达到目标

的路径。

协调作用：组织在内外因素的干扰下，

需要领导者来协调组织成员之间的关系

和活动，朝着共同目标前进。

激励作用：领导者为组织成员主动创造

能力发展空间和职业生涯发展的行为。

控制点：个体对环境变化影响自身行为

的认识程度。

激励：是人类活动中的一种内心状态。

它具有加强和激励动机，推动并引导行

为朝向预定目标的作用。通常认为，一

切内心争取的条件如欲望、需要、希望、

动力等都构成了对人的激励。

控制：是组织在动态变化的环境中，为

了确保实现既定的组织目标而进行的检

查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱

程度，或某种预期成果可能给行为者带

来的满足程度。

期望值：某一具体行动刻带来某种预期

成果的概率，即行为者采取某种行动，

获得某种成果，从而带来某种心理上或

生理上的满足的可能性。

工作激励：通过分配适当的工作来激发

员工内在工作热情。

成果激励：在正确评估工作成果的基础

上给员工以合理的奖惩，以保证员工行

为的良性循环。

批评激励：通过批评来激发员工改正错

误的信心和决心。

培训教育激励：通过灌输组织文化和开

展技术知识培训，提高员工的素质，增

强其更新知识，共同完成组织目标的热

情。

工具式沟通：发送者将信息，知识，想

法，要求传达给接受者，目的是影响和

改变接受者的行为。

沟通：借助一定手段吧可理解的信息，

思想和情感在两个或两个以上的个人或

群体中传递或交换的过程，目的是通过

相互间的理解与认同来使个人和/或群

体间的认知以及行为相互的适应。

感情式沟通：沟通双方表达情感，获得

对方精神上的同情和谅解，最终改善相

互之间的人际关系。

信息沟通：就是信息的传递和理解。

人际沟通：个人之间在共同活动中彼此

交流思想、感情和知识等信息的过程。

下行沟通：上级将信息传达给下级，是

由上而下的沟通。

上行沟通：下级将信息报告给上级，是

由下而上的沟通。

平行沟通：同级之间横向的信息传递。

个体间沟通：组织中的个体成员间相互

传递相关信息以促成行为与目标相互协

调并与组织目标相一致的过程。

团队沟通：组织中以工作团队为基础单

位进行信息交流和传递的方式。

组织间沟通：组织之间如何加强有利于

实现各自组织目标的信息交流和传递的

过程。

正式沟通：是按照组织明文规定的原则，

方式进行的信息传递与交流。

非正式沟通：是指正式途径以外的，不

受组织层级结构的限制的沟通方式。

冲突：可以理解为两个或两个以上的行

为主体因在特定的问题上目标不一致，

看法不相同或意见分歧而产生的相互矛

盾，排斥，对抗的一种趋势。

冲突的传统观点：冲突对组织无益，是

有害的。

冲突的人际关系观点：冲突是任何组织

不可避免的产物，但不一定会导致对组

织的危害，相反，冲突可能是有利于组

织的积极动力。

冲突的相互作用观点：冲突不仅可以成

为组织中积极动力，而且其中有些冲突

对于组织或组织单元的有效运作是必要

的。

零和谈判：有输有赢的谈判，乙方所得

就是另一方所失。零和谈判能够成功，

在于双方的目标都有弹性并有重叠区存

在。

双赢谈判：一种双方都赢的方案。

前馈控制：又称为预先控制。是指通过

观察情况、收集整理信息、掌握规律、

预测趋势、正确预计未来可能出现的问

题，提前采取措施，将可能发生的偏差

消除在萌芽状态，为避免在未来不同发

展阶段可能出现的问题而事先采取的措

施。

反馈控制：管理人员分析以前的工作的

执行结果，将它与控制标准相比较，发

现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施

以防止偏差发展或继续存在。

现场控制：又称即时控制。是指在某种

活动或工作中，管理者在现场对正在进

行的活动或行为给予必要的指导，监督，

以保证活动和行为按照规定的程序和要

求进行的管理活动。

分层控制：是指将管理组织分为不同的

层级，各个层级在服从整体目标的基础

上，相对独立的开展控制活动。

集中控制：是指组织在建立一个相对稳

定的控制中心，由控制中心对组织内外

的各种信息进行统一的加工处理，发现

问题并提出问题的解决方案。

分散控制：是指组织管理系统分为若干

相对独立的子系统，每一个子系统独立

地实施内部直接控制。

控制系统：是指由控制主体，控制客体

和控制媒体组成的具有自身目标和功能

的管理系统。

产品质量控制：是企业为生产合格的产

品，提供顾客满意的服务和减少无效劳

动而进行的控制工作。

工作质量控制：是指企业为了保证和提

高产品质量，对经营管理的生产技术工

作进行的水平控制。

全面质量管理：就是指企业内部的全体

员工都参与到企业产品质量的工作质量

工作过程中，把企业的经营管理理念，

专业操作和开发技术，各种统计与会计

手段方法等结合起来，在企业中普遍建

立从研究开发，新产品设计，外购原材

料，生产加工，到产品销售，售后服务

等环节的贯穿企业生产经营活动全过程

质量管理体系。

预算：是以数字形式表示的计划，预算

多数是指财务预算，即用财务数字表明

的组织未来经济活动的成本费用和总收

入，净收益等。

成本控制：就是指以成本作为控制手段，

通过制定成本总水平指标值，可比产品

成本降低率以及成中心控制成本的责任

等，达到对经济活动实施有效控制的目

的的一系列管理活动与过程。

标杆控制：是以在某一项指标或某一方

面实践上竞争力最强的企业或行业中的

领先企业或组织内某部门作为基准，将

本企业的产品，服务管理措施或相关实

践的实际状况与这些基准进行定量化的

评价、比较，在此基础上制定、实施改

进的策略和方法，并持续不断反复进行

的一种管理方法。

平衡积分卡：由财务、顾客、内部经营

过程、学习和成长四个方面构成，目的

在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短

期目标、财务和非财务衡量方法、滞后

和先行指标。

创新：是一种思想及在这种思想指导下

的实践，还是一种原则及在这种原则指

导下的具体活动。

产权制度：决定企业其他制度的根本性

制度，它规定着企业最重要的生产要素

的所有者对企业的权利、利益和责任。

环境创新：通过企业积极的创新活动去

改造环境，去引导环境朝着有利于企业

经营的方向改变。

工作流程再造思想：强调以流程导向来

代替传统的职能导向的组织形式，追求

流程的改造和创新，为组织的创新工作

提供了全新的思路。

战略流程：通过对这些流程的组织规划

以开拓未来。

保障流程：为了保障战略流程和经营流

程顺利实施而提供保障的流程。

协调：是正确处理组织内外各种关系，

为组织正常运转创造良好的条件和环

境，促进组织目标的实现。

部门：是指组织中主管人员为完成规定

任务有权管辖的一个特殊的领域。

零基预算法：在每个预算年度开始时，

把所有还在继续开展的活动都视为是从

零开始的，重新编制预算。预算人员以

一切从头开始的思想为指导，根据各种

活动的需要，安排各项活动及各个部门

的资源分配和收支。

企业的组织结构：是企业全体职工为实

现企业目标，在管理工作中进行分工协

作，在职务范围、责任、权利方面所形

成的结构体系。

效率：注重的是目标执行的过程。

效果：注重最后的结果。

学习型组织：一个能熟练地创造，获取

和传递知识的组织，同时也要善于修正

自身的行为，以适应新的知识和见解。

组织学习：为了发展目标，提高核心竞

争力而围绕信息和知识技能所确定各种

行动，是组织不断努力改变或重新设计

自身以适应持续变化的环境的过程。

科学管理：泰勒开创的科学管理运动，

运用时间—动作研究方法对工作进行科

学研究，设计出合理的工作程序，提出

来工人在体力上应于工作匹配的劳动定

额管理等。

管理科学：研究管理理论、方法和管理

实践活动的一般规律的科学。

程序性决策：也叫常规性决策，是指决

策者对所要决策的问题有法可依，有章

可循，有先例可参考的结构性较强，重

复性的日常事务所进行的决策。

非程序性决策：也叫非常规性决策，是

指决策者对所要决策的问题无法可依，

无章可循，无先例可供参考的决策，是

非重复性的，非结构性的决策。

公司战略：且根据环境的变化，本身的

资源和实力选择合适的经营领域和产

品，形成自己的核心竞争力，并通过差

异化在竞争中取胜。

业务战略：把企业拥有的一切资产通过

剥离、出售、转让、兼并、收购等方式

进行有效的运营，以实现最大的资本增

值。

网络组织：特指一群地位平等的“节点”

依靠共同的目标或兴趣自发聚合起来的

组织。

战略联盟：两个或两个以上的企业或跨

国公司为了达到共同的战略目标而采取

的相互合作、共担风险、共享利益的联

合行动。

魅力型领导：具有自信并且信任下属，

对下属有高度期望，有理想化的愿望，

以及使用个性化风格的领导者。

变革性领导：鼓励下属为了组织的利益

而超越自身利益，并能对下属产生了深

远而不同寻常的影响。

工扩大化：工作范围的口扩大或工作多

样性，从而给员工增加了工作种类和工

作强度。水平增加员工工作内容。

工作丰富化：在工作中赋予员工更多的

责任，自主权和控制权。垂直增员工工

作内容。

团队：是由员工和管理层组成的一个共

同体，它合理利用每一个成员的知识和

技能协同工作、解决问题、达到共同的

目标。

群体：指两个或两个以上的人，为了达

到共同的目标，以一定的方式联系在一

起进行活动的人群。

管理的两重性：即自然属性和社会属性。

首先，管理是生产社会化引起的，因此

具有同生产力和社会化大生产相联系的

自然属性。其次，管理又是与生产关系

相联系的一种“监督劳动”，具有同社

会制度相联系的社会属性。

“经济人”假设：即把人当作"经济动物

"来看待，认为人的一切行为都是为了最

大限度满足自己的私利，工作目的只是

为了获得经济报酬。