不谋其政

感悟“不在其位，不谋其政”的管理智慧

孔子曰：“不在其位，不谋其政”（《论语·宪问》），曾子继承了他的老师——孔

子的思想，提出“君子思不出其位”（《论语·宪问》）的观点，说的是君子不要越过自

己的职责范围去思考问题。《中庸》一书中也有类似的表述：“君子素其位而行，不愿乎

其外”（第十四章），意思是，君子应该依照自己平素的地位而行事，不羡慕本分之外的

事情。

对于一个领导者而言，只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓，自己才能做好管理工

作，下属也才能把工作做好。

一、在其位，谋其政

“在其位，谋其政”意味着管理“到位”。在这里，“谋政”的先决条件是“在位”，

也就是说，能否确保高效的管理，首先在于管理者拥有该职位的法定权，这也就是孔子所

说的“正名”。孔子的弟子——子路曾经问他，如果卫国国君让他从政，他应该做什么准

备，孔子提出首先应当“正名”。当子路笑话老师迂腐时，孔子义正词严地批评了子路，

说道：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑

罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。”（《论语·子路》）大意是说，如果名分不正，

说起话来就不顺当合理；说起话来不顺当合理，事情就办不成；事情办不成，礼乐就兴盛

不起来；礼乐兴盛不起来，刑罚的执行就会不得当；刑罚执行不得当，百姓就不知道该如

何是好。孔子认为，一个社会要能够走上正轨，做到有序井然，必先“正名”。

商鞅也非常重视定“名分”，他说：“故夫名分定，势治之道也；名分不定，势乱之

道也”（《商君书·定分》），认为只有确定名分，才能天下大治；而如果不确定名分，

必将天下大乱。他通过一个形象的比喻，来说明定“名分”的重要性：如果野地里出现一

只奔跑的兔子，一百人会蜂拥而上去逮它，并不是因为捉到兔子后，每个人可以分到兔子

的百分之一，而是因为兔子的所有权尚未确定。而市场上卖的兔子很多，却连小偷都不敢

去偷，是因为这些兔子的所有权都已经明确。

“正名”也是企业有序管理的前提。在企业中，只有职位设置合理，而职位说明书又

足够的明确，才能让每位员工做好自己的本职工作，才能形成有机配合、无缝连接的分工

协作体系。当然，明确不同岗位的职责说起来容易，做起来却并非易事，需要企业管理层

做深入的调研。由于在企业发展的不同阶段，所需要的职位会发生很大的变化，因此，管

理层必须对职位设置做出相机制宜的调整。

在一些企业中，经常会出现某些职位空缺，而指定临时负责人的现象，但往往效果却

不甚理想，原因就在于“名不顺”。在正式的任命书下达之前，“临时负责人”等等称谓

很容易让管理者心里不踏实，缺乏应有的底气，也让他的下属不那么服气，甚至还会让一

些下属因为有着一些非分之想而有意与他为敌，管理效果自然会打折扣。

二、不在其位，不谋其政

“不在其位，不谋其政”意味着权力“归位”。只有做到权力各归其位，才能确保每

个人履行好自己的职责范围。因此，“归位”是“到位”的基础。

如果说管理“到位”是管理者的基本职责，那么，权力“归位”则是管理者的品行修

为。管理者应非常清楚自己的角色定位，明确自己的权力和职责边界，对自己分内之事尽

心尽力，对自己分外之事则坚决不插手，不去越俎代庖。

但在一些中小型企业中，尤其是人手相对紧缺的企业中，管理层总是希望每个部门、

每位员工都具有高度的自觉性，能够一个顶三。毫无疑问，这样做有助于强化部门的柔性，

对培养复合型人才也有好处。当企业规模非常小、员工凝聚力很强、管理者的管理幅度有

限的时候，这样的管理模式可能发挥作用，甚至作用还非常明显。但当企业的规模进一步

扩大，由于部门及员工之间职责不清而造成的拖拉、扯皮现象就会经常发生。

三、在其位，不谋其政

如果管理者“在其位，不谋其政”，就会出现“虚位”的现象，也就是老百姓常说的

“占着茅坑不拉屎”。

“虚位”的表现形式五花八门，原因也可能多种多样。比如，由于提拔之前考核不严

格，将一个能力不堪胜任的人提拔到某个职位上，就可能让这一职位变成某一关键流程的

瓶颈环节。又如，一些部门或者一些人有着强烈的控制欲，对能够抓权的事情大家抢着去

做，而不管这些事情属不属于自己的职责范围，而对于那些不能够抓权的事情，则敬而远

之，无人过问，导致职责“真空地带”的出现。再如，某一管理者对企业的某些规定或某

个上司有意见，但又知道“胳膊拧不过大腿”，不敢在公开的会议上或当着上司的面提出

异议，因此，就采取“不作为”这一变相的抗议方式。

“虚位”所造成的影响之恶劣显而易见。一方面，它会导致许多事情无人负责的现象

出现，荒废了众多的“责任田”；另一方面，它会严重破坏企业内部的协作意识、公平氛

围，打击那些能干的人及高效的部门的积极性。

四、不在其位，谋其政

如果管理者“不在其位，谋其政”，就表明他“越位”了。之所以出现“越位”的现

象，可能是制度方面的原因，也可能是个人方面的原因。比如，在制度方面，表现为：部

门设置不合理，部门及员工职责范围不清，企业对“越位”行为缺乏应有的制裁等；在个

人方面，表现为：有些人权力意识太强，有些人能力太强、精力太旺盛，而更重要的是，

他们对别人经常放心不下。

事实上，作为“虚位”一种很重要的表现形式，“向上授权”之所以经常出现，就在

于上司经常“越位”，自觉、不自觉地插手下属具体的工作，久而久之，让下属养成不爱

思考的习惯，也不愿意主动去工作，这是一个企业不成熟的表现。

诸葛亮的故事在这方面给企业管理者以深刻的教训。诸葛亮未出茅庐，便知天下三分

的大势；既出茅庐，帮助刘备实现三足鼎立。他不仅才智惊人，而且其“鞠躬尽瘁，死而

后已”（诸葛亮：《后出师表》）的品德更是为后人所景仰，但“越位”行为却频繁发生

在诸葛亮的身上。

《三国演义》第一百零三回中有一段对话，主簿杨顒对诸葛亮事必躬亲的行为深表忧

虑，曾谏曰：“今丞相亲理细事，汗流终日，岂不劳乎？”而诸葛亮的回答是：“吾非不

知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。”正如他的对手司马懿所评价的那样：

“孔明食少事烦，其能久乎？”作为蜀国的丞相，诸葛亮事事亲理，不辞辛苦，可谓日理

万机，精力已经用尽，因此，54岁时便病逝于五丈原，令人叹息。诸葛亮凡事亲力亲为，

不仅使自己因过于操劳而早逝，也使下属得不到有效的历练，还不利于形成上下各在其位

的分工协作机制。

因此，对于企业管理层而言，需要提防的是，在某些时候，“越位”行为往往披上责

任心强、甚至好人好事的合法化“外衣”，但它恰恰破坏了企业基本的层级秩序、组织原

则，是应当坚决予以制止的。

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领袖者由于企业刚刚起步，为了节约

成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自

己去做很多事情，却还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这

样，但是企业领袖者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业领袖者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实

上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，

单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作

上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

宋徽宗赵佶也许是中国最有才气的皇帝，其对北宋时期的绘画艺术、文化发展都起到

了很大的倡导和推动作用。琴棋书画、诗词歌赋，无不精通，还自创了“瘦金体”书法，

一生的诗词字画作品无数。在艺术领域及其他很多方面都称得上成绩斐然，但是，遗憾的

是他单单没有做好自己的本职工作——治理天下。结果只顾着做别的事，把自己最该做的

治理国家的头等大事交给了蔡京、童贯等祸国奸臣，导致朝野上下穷奢极欲，大肆兴建楼

台殿阁，滥增捐税，以致山河日下。全国各地起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现

的乱世豪杰。外有金兵入侵，内有起义不断，而京城却一片歌舞升平，赵佶甚至不知道江

山社稷已经朝不保夕。宣和七年，金兵南下，赵佶无奈，传位与赵桓，自称太上皇。靖康

二年被金兵所俘，后死于五国城。

说的严苛一点，一个人没能做好该做的事，其它都等于零。因此，一个领袖者要转变

观念，自己先从事必躬亲中跳出来，而后也不要以这样的标准去要求下属，因为无论是企

业管理者还是一般员工，只有专注于本职工作才能有最佳劳动产出。

2013年10月6日