职业测评

测评所存在和问题和需要注意的方面

1)测评，灵活应用非生搬硬套。

目前国内的人才测评市场还不是非常规范，很多企业没有与企业配套的测

评。这种情况下有的选择不进行测评，直接筛一遍简历再面试选人，有的进行测

评，但属于盲目跟风型的，当下流行什么测评，就用什么，而不考虑企业自身的

实际情况，这显然是不恰当的。对于这类企业应当吸测评之精华，剔其糟粕，结

合企业具体情况和招聘的岗位来选择与之匹配的测评手段，以期发挥测评的积极

效用。

2)测评，抱着谨慎的态度去相信。

现在的测评借助计算机完成的不在少数，而结果的解释不能只看计算机给出

的直接结果或答案，因为对于计算机的滥用而导致测评结果有效性的降低严重影

响了测评的科学和准确性。对于一般的问卷等形式的测评，也同样如此，不能排

除应试者在测试中进行刻意的隐瞒或者状态不佳的情况，测评中的很多因素都会

影响测评的信度和效度。

3)测评，应及时更新和改进。

测评现在不是个生僻的词汇，很多人都不会陌生，可以说不少人还参加过测

评。现在网络时代信息之传播速度更是超乎想象。保持测评有效性的一个很重要

的一点就是测评的即时更新，试想如果一家公司上午做测评，下午还用同一套，

那么下午的测评还能相信多少？再试想如果微软到现在还问：“硬井盖为什么是

圆的而不是方的”那是不是很失败？

4)测评，手段而非判断。

测评固有其科学性，但不要忘了，测试是死的，人是活的，不能用测评的结

果完全定义一个人。人是复杂的，测评的结果只是一种参考，看人需要全面。所

以，测评在招聘的过程中只是一种手段而不是对人的完全判断，这是需要注意的。

5)测评，测的是胜任力而非智力。

这是测评需要注意的一个很关键的问题。我们测评需要的是适合这个岗位的

人，而不是说测评出来最聪明的人。追求岗位和人的最佳匹配才是我们的目的。

测评总体而言是非常好的招聘手段，取其长，补其短，相信能在人力资源的招聘

领域发挥其积极有效的作用！

职业测评中的心理测验主要包括以下一些类型：

1.智力倾向测验：具有考察智力（能力）水平及其结构的双重目的。一方面，不同的人智

力水平不同，选择优智的人，可期望获得高绩效。另一方面，智力水平相近的人，其智力结构可

能不同：有的人擅长言语理解、加工、表达，有的人擅长数字加工，有的人则擅长对形象的分析、

加工。不同智力结构的人适应于不同类型的工作。

2．人格测验：用以测量求职个体与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，这些

特点可能影响该求职者的工作绩效和工作方式及习惯。

3．职业兴趣测验：不同人的工作生活兴趣可以按照对人、概念、材料这三大基本内容要素

分类，而社会上的所有职业、工作也是围绕这三大要素展开的。基于这一理论思想设计的职业兴

趣测验可以在个体兴趣与职业之间进行匹配。

4．动机测验：所谓动机是指由特定需要引起的，欲满足该种需要的特殊心理状态和意愿。

而通过动机测验，可以了解个体的工作生活特点，从而找到激励他们积极性的依据和途径，并以

此为依据安排相应的工作内容。

以上介绍的是职业测评中最基本、最常用的四大类测验。除此之外，还有用于针对整个组织

的组织行为评估，针对中高层管理者的情境模拟测验和高绩效管理测验等；用于个体职业规划、

发展的测评还包括职业发展测评、职业/生涯决策测验和职业/生涯成熟度测验等，这些测验都是

基于西方经典职业发展理论之上的，均用于评估个体的职业发展程度，是欧美国家进行职业辅导

的基本工具，但是这些测验目前还缺乏实用的中国版本，因此还没有在国内得到普遍应用。

特别需要注意的是，职业测评绝不是用少数三四种工具“以不变应万变的方式”对付所有个体

对不同职位的测量要求。实际上，每个求职者的特点都是不尽相同的，各个职位的素质要求也是

相当多样化的，因此可能产生的测评组合也就十分丰富。要想真正做到人—职匹配，必须有的放

矢地根据个人的特点和岗位需要选择测量工具，使工具适应求职个体和招聘岗位的需求，而不是

让个体和岗位去迁就测评工具的要求。

国际上的测量工具通常是由大学、专业的研究机构或心理测验公司开发的，用于评定个人的

能力结构、个性特征、动机需求水平和职业偏好等，并提供其潜力及适宜发展方向的指导。通常

来说，真正有经验的专业机构都能提供几十种以上的工具，以适应复杂的职业需求。这些工具构

成一个工具库，使用者可以根据自己的需要自由挑选，就像一个工具“超市”。比如，全球最大的

测验公司之一——英国的SHL公司有近百种测量工具，可提供从普通钳工到高层经理人才的测

评。北京大学心理学系的人力资源评价中心有近40种人事测量工具，并可基于计算机平台进行

操作，是目前国内最大的工具库，也可满足相当广泛的实际需求。

企业如何运用个性测评选准人才，配好团队

“公司的人员流动过快，试用期刚过，能够留下来的人也没有几个了。”“求职

的信一大堆，在这么多人选中，如何才能为公司找到最适合的人才呢？”“部门主

管常常抱怨新进的员工总不能融入团队，如何才能早些预见到？”以上的问题，

相信是许多公司的主管和人力资源部门人员共同的烦恼。

虽然简历筛选、笔试和面试等传统甄选方法仍普遍被一般企业所使用，但想

要在短短的几十分钟之内判断一个人是否适用，若没有科学方法辅助，实在有点

像是在赌博。

即使运用了一些科学的测评方法，从岗位所需要的专业知识、技能和综合能

力层面对候选人进行了严格的把关，也不能够保证留下的人就一定能够满足职位

的要求，就一定能成为所在团队的一分子，就一定是企业满意的人才。因为以上

测评方法只是对候选人从“人－职匹配”的角度进行了把关，而一个人是否能真正

满足企业的需求，还要从“人－组织匹配”和“团队匹配”两个角度进行再把关。这

时，个性测验结果对于判断一个候选人在其他两个角度上的匹配水平具有重要的

参考价值。

我们常说，江山易改，本性难移。一个人的个性特征基本上就决定了他所适

合从事的职业的类别，一个人由个性特征所决定的行为方式有时会与组织所倡导

的行为方式与价值观产生不和谐。在配置团队时，我们不仅要注重团队成员在知

识结构、专业结构、年龄结构和性别结构方面的匹配度，还要注重其在个性结构

方面的匹配度。一个员工不仅是一个职位的从业者，也是一个团队中的一分子，

同时也是一个组织中的一名成员。在招聘和选拔员工时，对其在组织中的三个角

色分别进行适配度分析，对于科学选人和用人具有重要的作用。

一、什么是个性

个性（就是我们俗称的性格，西方称之为人格）是个体与其环境交互作用的

过程中所形成的一种独特的身心组织，这一变化缓慢的组织使个体适应环境时，

在需要、动机、兴趣、态度、价值观、气质、性向、外形及生理等诸方面，各有

其不同于其他个体之处（杨国枢）。

二、个性测验的方法

个性测验主要有两种方法，即问卷法和投射法。

1、问卷法。又称自陈量表。问卷法是一种自我评定问卷。即对拟测量的个

性特征编制若干测题（问句），使被试逐项回答，根据回答结果来衡量评价某项

个性特征。

问卷法不仅可以测量外显行为（如态度倾向、职业兴趣、同情心等），同时

也可以测量自我对环境的感受（如欲望的压抑、内心冲突、工作动机等）。

2、投射法。投射法（Projection）在心理学上的解释，是指个人把自己的思

想、态度、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理

作用。此种内心深层的反应，实为人类行为的基本动力，而这种基本动力的探测，

有赖于投射技术的应用。

投射评价理论认为，被试对测验题材的解释，可以反映其心理功能。由于每

个人的经验不同，对刺激所知觉的内容不同，因此，所作的反应就不可能相同。

所以分析反应的结果，可以提示一个人的个性特点和深层动机，这就是投射测验

设计的基本原理。

一般比较通用的投射测验法有：

①联想法：通常要(续致信网上一页内容)求被试说出某种刺激（如字词、墨

迹）所引起的联想，一般指首先引起的联想。

②构造法：要求被试编造或创造一些东西如故事、图画等。

③完成法：要求被试完成某种材料，如语句完成法。

④选择或排列法：要求被试依据某种原则对刺激材料进行选择或予以排列。

⑤表露法：要求被试利用某种媒介自由地表露他的心理状态。

三、经典个性测验简介

下面给大家介绍几种在招聘选拔和团队配置时常用到的经典个性测验：

1、青年人格问卷（CPI）

青年人格问卷是根据美国心理学家高夫所编制的“加利弗尼亚心理测验表”

（简称CPI）修订而成的。主要反映正常社会行为方式，并能预测个体在特定场

合下的社会行为。在国外，它被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。

测评的个性指标包括：支配性、进取能力、社交性、社交风度、自我接受、责任

心、社会化、自我控制、好印象、同众性、适意感、宽容性、顺从成就、独立成

就、智力效能、心里感受性、灵活性、女／男性化等十几个方向，通过交叉和综

合分析被试的特征对其个性做出评价。

2、十六种个性因素测验（16PF）

该测验是由美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所的卡特尔教授编制

的。这个测验的编制是建立在大量描述人格特质的词汇基础上，进行系统观察、

科学实验以及因素分析等方法归纳出16个根源特质，他认为只有根源特质才是

人类的潜在的、稳定的个性特征，是个性测验应把握的实质。这16种特性因素

在任何一个人身上组合，就构成了其不同的于其他人的独特个性。他们分别

为：(A)乐群性、(B)聪慧性、(C)情绪稳定性、(E)恃强性、(F)兴奋性、(G)有恒

性、(H)敢为性、(I)敏感性、(L)怀疑性、(M)幻想性、(N)世故性、(O)忧虑性、(Q

1激进性、(Q2)独立性、(Q3)自律性、(Q4)紧张性。

3、大五人格测验（NEO-R）

1989年美国心理学家麦克雷可斯塔等人提出的“大五人格模型”，把人格进

一步统计归纳分为5个方面来描述，这五种人格特质是：

情绪稳定性：焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱；

外向性：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观；

开放性：想像、审美、情感丰富、求异、智能；

随和性：信任、直率、利他、依从、谦虚、移情；

谨慎性：胜任工作、公正、有条理、尽职、成就、自律、谨慎克制。

以上测验都由一些国内的心理学专家和测评专家进行了本土化的修订，建议

选择专业测评机构的工具来使用。

四、个性测验运用案例——刘先生为何不能融入他们的销售团队

26岁的刘先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，

但刘先生与领导和同事的关系却越来越紧张。通过人才测评，发现刘先生思路敏

捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工

作的人，这些特质都有助于刘先生在销售领域的工作开展。那为什么还会出现要

辞职的想法呢？后来，结合其个性测验和面谈结果，我们发现刘先生是一个非常

理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同

时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，

并且希望与同事保持一定的距离。而刘先生所在的公司却是一个强调合作、关心

他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内

部的冲突和竞争。

现在问题就清楚了：刘先生的个性特征、行为风格与公司的企业文化和团队

氛围之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人

绩效，从而影响到组织绩效，最终导致刘先生的离职。

试想，如果当初在招聘时能在对刘先生的能力、工作经验进行考察的基础上，

再让其做一次个性测验，然后根据其个性特征判断他将来是否能融入公司，是否

能与销售团队的其他成员良好合作，就不会有今天的结果。无论如何，这对刘先

生本人和公司来说都是一个不小的损失。

总之，在识人和用人的过程中，如果能在运用其他测评工具的基础上，重点

关注候选人的个性特征，一方面有助于为职位找到恰当的人选，大大减少人员流

失的可能性。其次，有助于更好地建立一种统一的企业文化，使员工的个人目标

与企业的目标相吻合。当员工同心协力地工作时，企业就能在竞争中胜出。第三，

还能大大减少员工之间令人不快的意外，增进公司内部的和谐。