绩效面谈表内容怎么写

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绩效面谈评语怎么写

绩效面谈评语怎么写绩效面谈评语怎么写（第一篇）

（1）做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职

位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对

比；审查被评价者原来的绩效评价档案。

（2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通

读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整

理需要提出的问题和意见；

（3）选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维

护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3

小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。

谈话要点：

（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行

交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品

或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和

消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低

程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客

投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确

性、事故报告等。

（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢

了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，

说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，

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也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行

对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。

（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听

听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得

我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；

还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告

诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述

的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实

在无法完成这项工作，是这样吗？”

（4）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须

确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对

的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的

观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，

你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达

成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以

及预期达到的效果。

如何对待具有防御心里的下属？（矢口否认，相信

能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己）《有效的

管理心理学》提出了以下建议：

（1）认识到自我防御是一种很正常的心理；

（2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图

表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种

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借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责

难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，

比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，

如你在销售方面的努力不够。【提问式、演练、选择、

参与、给出正确做法。】

（3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，

有了充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行

动的。

（4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决

所有问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把

自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一

回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。

如何批评下属？确保下属维持尊严或价值，要在私下

进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键

事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做

以及为什么要这样做，还应当避免完全基于自己日常

工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题

来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。千

万不要说一个人“总是”错的。另外，批评应当尽量客

观，不要掺杂任何个人偏见。

绩效面谈评语怎么写（第二篇）

绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈

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第一节绩效改进计划绩效反馈概述

绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理

人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结

果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、

奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到

至关重要的作用。

（一）绩效反馈定义

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主

要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在

考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，

找出工作中的不足并加以改进。

被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评

结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终

使绩效考核结果得到认可。

（二）做好绩效反馈的意义

绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的

桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效

反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增

强企业的核心竞争力。

很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填

写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工

资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的

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首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩

效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，

因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效

管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，

而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管

理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确

与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工

进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非

常重要的

2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效

a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩

效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优

点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反

馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何

发展自我。

b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管

理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工

的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升

是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。

c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他

们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出

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建设性的意见和建议

3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性

绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和

客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。

反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而

不是仅凭个人好恶来进行考核

4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在

绩效考核中一同制订绩效改进计划。

员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的

资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可

行性并协助员工制订具体的行动计划。

b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节

的顺利结束意味着一个新的绩效管理

周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效

考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。

管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结

合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

第二节绩效反馈的形式

（一）绩效反馈分类方法简介

1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、

暗示以及奖励等方式进行。）

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语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的

形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对

不良业绩者予以批评；

暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级

的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；

奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及

非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩

效进行反馈。

2、按照反馈中被考核者的参与程度分类（指令式、

指导式、授权式。）

指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做

的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次

应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样

做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做

事情。

指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管

理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感

兴趣。

授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工

为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较

少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解

决问题的办法。

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3、按照反馈的内容和形式分类

内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。

采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与

否。

根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和

非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如

定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团

队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走

动式交谈等。

（二）绩效面谈

1、什么是绩效面谈

绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定

后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自

身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效

持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄

金法则。

2、绩效面谈的目的

使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公

开公正性

有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主

管理能力

有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与

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绩效

有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理

的执行和优化

有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效

的原因

有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实

现

3、绩效面谈的重要地位

绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效

反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺

利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩

效面谈：

被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；

也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价

值创造的传导和放大。

企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的

管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、

充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力

资源管理中可以起到双赢的效果。

第三节绩效反馈面谈的准备

在建立规范化的绩效管理制度的企业，绩效考核

之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式

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的绩效沟通。

如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评

价者的环节，我们就无法实现绩效评价

和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重

要手段就是绩效反馈面谈。

一、面谈前的准备

管理者应做的准备

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；

3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和

所需要的支持。

员工应做的准备

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表

现，自我评估；

2.准备问题，提出疑惑和障碍。

3将自己的工作安排好。

主管人员应该做的准备

选择适宜的时间；选择适宜的场所；提前通知好下

属；准备面谈的资料；对面谈可能出现的情景的准备；

计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如

何结束面谈。管理者的其它准备

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1.计划好采用的方式

告知——说服型

告知——倾听型

问题解决型

混合型

2.事先准备好发问内

3.容及方式

直接提问或限定提问

是非问题

引导性的问题

无限制问题

重复的问题

深入调查的问题

假设的问题

二、会谈的技能

1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈

2、谈话要具体，多使用客观的资料

3、关注员工的长处，不要直接指责员工。

4、谈话不要绕弯子。

5、保持平和的态度，是双方的沟通

如何倾听你的员工

如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾

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听你。

倾听的层次

第一：“听而不闻”；

第二：“虚应故事”；

第三：“择我所好”

第四：“全听全记”；

第五：“听话听心”

如何倾听你的员工

反应:用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾

听

插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓

励被面谈者提供更多的信息

周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误

解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感

作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他

讲的更多

倾听

善意回应（你可以运用以下句子）

我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事

我明白你的心情，假若。。。

如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。

我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受

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发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）

你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）

鼓励参与

你有什么想法？

你认为我们应该如何处理

你有什么建议

可否协助推行部分建议

你认为我们应把意见定在什么时间

你想我们需要多少时间？

第四节绩效面谈的步骤

实施步骤

（开场员工自评上级评价讨论绩效表现制定改进计

划讨论所需支持及员工发展计划重申下阶段考评内容

和目标确认评估结果）

开场节点要求需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，

使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。注意事

项预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断

分析面谈的氛围难点：切入主题的技巧员工自评节点

要求需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈

者心情放松，保障自由轻松的交流。注意事项预先安

排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈

的氛围。难点：切入主题的技巧上级评价节点要求业

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绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣

势注意事项根据事先设定的目标衡量标准进行评价；

成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。

难点：评价的技巧&肢体表达的技巧讨论绩效表现节

点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及

时反馈。注意事项从有共识的地方开始谈起，注意不

要形成对峙的局面；核心：着重探讨解决问题的方式

方法制定改进计划节点要求探讨问题产生的原因；记

录员工不同意见并及时反馈。

注意事项

从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局

面；关注绩效标准及相关绩效事实技巧：实操、

SMART、目标管理、过程控制讨论所需支持及员工发

展计划节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己

的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发

展的建议注意事项不要给予不切实际的承诺；承诺的

事情事后一定要兑现。

重申下阶段考评内容和目标节点要求确认下阶段的

工作目标，阶段成果，目标达成时限；注意事项注意

目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT

确认评估结果节点要求整理面谈记录并备案；双方签

字确认注意事项：给员工鼓励并表达谢意；分享：结

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束的技巧与面谈效果评估的技巧

掌握绩效面谈的十大原则

1.建立并维护彼此之间的信任

2.清楚说明面谈的目的和作用

3.鼓励员工多说话

4.注意全身心的倾听

5.避免对立和冲突

6.集中于未来而非过去

7.集中在绩效，而不是性格特征

8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施

9.该结束时立刻停止

10.以积极的方式结束面谈

绩效反馈面谈中的反馈技巧

1.对绩效结果进行描述而不是判断

2.正面评价的同时要指出不足

3.要注意聆听员工的声音

4.避免使用极端化字眼

5.通过问题解决方式建立未来绩效目标

绩效反馈面谈过程中的批评技巧

1.宽以待人

2.从观点一致的问题谈起

3.批评也要注意员工的面子

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4.因人而异

5.对事不对人

6.不要翻旧账

7.批评员工，也批评自己

8.要批评，也要表扬

9.以理服人，不可以权压人

10.批评以信任为本

第五节绩效面谈的策略

一、绩效反馈面谈的策略

应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般

可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员

工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保

留的。

面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以

奖励，提出更高的目标和要求。

2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋

型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。

面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，

了解原因，改善其工作态度；

辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要

将问题都留到下一次绩效面谈。

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3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份

型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对

上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不

去。

面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划

作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考

核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工

作态度掩盖工作业绩。

4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员

工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或

自觉承认工作没做好。

面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的

看法。

二、绩效面谈的困惑

第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引

起争执。

第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，

是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因

吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。

第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角

色定位

三、绩效面谈困惑的解决方法

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常用的方法：汉堡法、BEST法。

汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，

中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，

即要用肯定和支持的话语结束。

应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，

千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛；

要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善

要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和

信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效

改进计划，表达对员工未来发展的期望。

BEST法

B表示行为（Behaviordescription，描述行为），即描

述第一步先干什么事；E表示后果

（Expressconquence，表达后果），表述干这件事的

后果是什么；S表示征求意见（Solicitinput征求意见），

问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说

怎么改进；

T与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支

持结束（Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来），员工

说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

第六节如何组织一次有效的绩效面谈

（一）分析员工的注意力层次

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第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员

工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做

出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什

么样的要求。

第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行

的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的办

法来完成这项任务。

第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关

注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受

传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应

地他的关注层次会随之提高。

（二）面谈计划的拟定

1.面谈方式的选择，

主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务

团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面

谈方法。

2.面谈时间的确定

对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，

面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结

束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。

（三）资料准备

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绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共

识与承诺，也是绩效反馈的重要信息