项目管理能力

项目管理能力模型

Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核

心”。不论技术如何进步，这仍旧是真谛并将永久是真谛。是

人在整合业务系统，是人在拟订战略、组织构造和控制系统以

及人力资源系统，是人供给清楚了然的思想、技术和许诺，从

而获取业务的成功。

所以，选择适合的人管理项目是重要的。公司应当重视对重

点项目的项目经理的委任程序，就像公司十分重视对重点岗

位人员的招聘过程相同。

但是，大部分组织没有选择项目经理的程序。他们其实不知

道项目经理该具备何种技术和人品质量才能帮助组织获得成

功。

公司依赖技术能力确认项目经理的原因在于项目经理能力模

型的缺失，该模型用以确立成功项目经理所必需的技术。

波士顿大学公司教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询

公司，鉴于他们在帮助组织提高绩效领域浸淫多年的经验，开发

出了一个项目管理能力模型。不论行业、公司文化或其

它因素，成功的项目经理拥有相同的特色。该模型（见图1）将项

目管理能力分红三大类—“技术技术”、“个人质量”和“商业

领导力”。

这三大技术统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技术重申

项目管理的科学性。“个人质量”和“商业领导力”则重申

项目管理的艺术性，将“管理”技术植入项目管理中。

即便那些恪守项目管理最正确实践和已经成立了项目管理办

公室（PMO）的组织也常常失败，由于他们忽视了项目管理

的艺术性。假想项目管理是一座冰山，那么水上部分不过所

需的技术技术。技术技术易测算和显现，项目管理的艺术性

则难以认知和权衡。

一定认识在达成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才

能环绕他们的技术来成立一个能力模型。为了实现这一目标，

我们将三大技术分解成不一样的会合体，从而描绘成功的项目

管理所要求的详细行为（见图2）。会合体被分解成不一样的单

元，单元又被分解成不一样的元素，最后获取它们相应的绩效

标准。

当评估潜伏的项目管理领导人时，相信没有人会完整知足模型

中列出的全部标准。不行能存在这样的个体。但是，该模型有

助于辨别出可能的候选者，他们表现出了项目管理能力所需的

很多技术，以后，参照该模型为他们供给必需的培训，

将他们打造成卓有收效的管理者。该模型也有助于组织辨别

出现任项目经剪发展上的差距。

技术技术

技术技术被分解成九大技术，它们被美国项目管理协会（PMI）

在《项目管理知识系统》（PMBOK）中界定并获取了宽泛地认

同：

综合管理

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

人力资源管理

交流管理

风险管理

采买管理

项目经理一定懂得：采买管理和人力资源管理，使得实行项目

所需的资源是可利用的；风险管理，包含有可能使项目搁浅的

技术和政治上的挑战；成本、时间和质量管理，保证项目能准

时并在估算内达成，同时知足或超出必需的质量要求；交流管

理，保证进度得以正确地报告和利益关连人获取知识

的共享；范围管理和综合管理，使得项目在适合的背景中获

取了正确的理解，并保证项目与组织经营目标的一致性。

在PMBOK中，九大知识领域包含39个过程。每个过程都使用

前面过程的信息，并且依赖各样工具和技术增添该过程的价

值，而后开始进行下一个过程。

这些过程被分为5个阶段：启动，计划，实行，控制和扫尾。

审察这5个阶段，你会发现它们不单要求技术技术，并且还要

求商业能力，即表现出了艺术性和科学性。比如，拟订计划不

单要求具备理解和实行波及过程的技术技术，并且还要有对公

司战略的理解。又如，项目要服务于公司的整体战略，并理解

项目对公司生计的影响是项目计划拟订阶段务必需考虑的。

《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》的作者Kendall

andRollins以为应当在项目管理九大知识领域中增补高层

宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理。而

开发的能力模型则涵盖了全部这些技术。

BUCEC

商业领导力

BUCEC在项目管理能力模型中概括了技术技术并不是独立于商

业技术以外，相同，模型中的商业技术也要求具备必定的技

术技术。比如，项目经理要想成为有效的交流者，就一定了

解专业术语和行话，自然还一定具备将专业术语变换成为公

司战略和目标服务的语言的商务能力，以便获取非技术管理

人员的理解。

要掌握项目与组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有

机体，则要求项目经理具备商业领导力。商业技术在能力模

型中获取了界定，包含：

全局观

商业洞察力

组织上的睿智

创建高效率工作环境的能力

这些会合体在它们被分解后的相应元素中赐予了以下的定

义：

全局观要求经过愿景领导、战略定位和系统性的全方向考量。

“经过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。用它们

来权衡项目经理的成功，就好像用它们权衡首席履行官的成功

相同。项目经理不可以是井底之蛙。若项目经理不过只关注某

个特定的项目是远远不够的。一个卓有收效的领导者也

一定拥有让项目目标知足公司需求的能力。“系统性的全方向

考量”，作为该会合体的“科学”部分，整合了战略规划和

商业过程。

“商业洞察力”被分解成行业意识和商业营运知识两大元素。

行业意识描绘了个人对公司相对于其竞争者的地位的认识程

度。经过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人

应当认识所在组织的竞争优势和劣势。商业营运知识是对行业

意识的增补，前者关注的是组织的内部，尔后者关注的是组织

的外面。商业营运知识包含透辟理解公司文化、组织构造、商

业流程和实践。除了兵器谱 掌握公司的商业营运以外，项目经理需要

知道如何去改进它。

组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何奇妙

地利用政治去推动项目。组织上的睿智也要求项目经理拥有

成立结盟和搭建人际网络的能力，从而获取各部门对项目的

支持。只管公司的资源只好资助有限的项目，可电脑怎么设置闹钟 是项目经理

们应当切记他们的同事并不是是他们的竞争者。项目经理一

定不单要有向项目团队并且要有在整个组织内销售各样想法

的能力。为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益

关连人。

项目经理一定具备迅速发展有效项目团队和在团队内成立起

辅助文化的能力，从而创建出高生产率的工作环境。速度至

关重要。准时达成项目是决定项目成功的第一因素，由于按

时达成的项目加快了产品进入市场的时间点，才能创建竞争

优势和增添市场份额。

个人质量

个人质量包含：

成就导向和蔼于行动

乐于助人和为人服务

影响力

管理技术

认知能力

个人的办事效率

以成就为导向的人老是随时准备采纳行动，而不是拖拖沓拉

直到项目的截止日期到临。这样的人踊跃追求采纳行动所需

的信息，而不是等候信息的自动到来。他们表现了踊跃主动

精神，但他们也关注条理性，质量和正确度。

乐于助人和为人服务的质量包含以服务顾客为导向和对人际

关系激烈的理解。这种个体富裕热忱，以指导和帮助别人为

乐。他或她不单擅长办理项目团队成员间的人际关系，并且

还擅长办理客户关系。项目截止日期不单让管理者满意，并

且让客户满意。

理想的项目经理起到典范作用，对其余职工有着踊跃的影响，

并能提高他们的生产效率和工作绩效。组织意识和建立关系

的能力也是该会合体的构成部分。项目经理一定知道项目需

要哪些人力资源和如何去获取有可能被其余项目占用的这些

资源。

管理技术包含行事坚决、有效的履行日记作业 职权、合作精神和团队

工作的能力。团队领导力、方向掌控力和发展别人的能力也

是项目经理应具备的其余质量。

认知能力是剖析思想和看法思想的联合，要求右脑和左脑技

术的均衡。也就是艺术和科学的均衡。

最后，个人的办事效率包含自我控制、充满自信、敏捷机敏霜降诗词

和忠于组织。卓有收效的项目经理必然是忠于组织、项目团

队和项目目标的。卓有收效的项目经理经过行动来引领项目

团队。

绩效标准

成功的项目管理所需的三大技术被分解为不一样的单元，每

一个单元又被分解为技术的会合体。这些会合体再次细分为

不一样的元素，最后，元素被分解获取绩效标准。

比如，对于“商业领导力”技术，第一在“商货代英语 业洞察力”单

元中对它进行描绘，“商业洞察力”又包含“行业意识”和“商

业营运知识”两个会合体。“商业营运知识”的元素包含“一

般的商业知识”和“对重要商业问题和引起商业改革的力量的

辨别”。“商业知识”的元素能被分解为以下绩效标准（见

图3）：

使用适合组织的术语和词汇

为项目团队供给有关组织的历史和商业重点成功因素的背景

知识

这些技术让项目经理有能力向团队全部成员宣释项目的意

义，同时增添他们对自己角色的理解。最重要的是，项目经

理帮助团队成员理解为何他们担当的项目与组织的商业战略

是亲密有关的。

能力评估

成功项目管理所需能力评估工具的缺少限制了人们对潜伏的

项目管理者能力的辨别。

BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评

价管理者的能力供给了时机。在评估前，绩效标准对解说和

定义绩效起侧重要作用。鉴于职工目前的绩效和对设计用以

丈量他们能力的情形问题的回答来评估他们的能力现代极品仙人 。在元素

级别上的评估结果，而后依据以下标尺，在会合体级别上被

整理和归类：

不知道。候选者没有这方面的知识或技术。

知道。候选者有这方面的知识，熟习各样看法，可是还没有

将其应用到实质工作中去。

可操作。候选者能应用知识或技术到平时工作中，但有时需

要指导。

娴熟。候选者能应用大批知识和欢迎的英语 技术无需指导即可解决复杂

场景中的问题。

专家。候选者能应用丰富的经验或精湛的专业技术指导和支

持别人。

在会合体级别上使用该标尺评估潜伏的项目经理能够使项目管

理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁最具备领导项目团

队的有关才能。

标尺说了然实质经验、培训和发展的重要性。经过认证的项目

管理专业人员（PMP）获取了领导项目所需的很多技术—特

别是技术技术—可是可能仍旧缺少很多商业技术，而商业技术

是成功地领导项目所必需的。

值得注意的是，资深的高级项目经理拥有指导或指导别人的

能力。指导和指导，以及培训和发展有助于培育下一代项目

领导人。

权衡项目领导力价值

对任何项目而言，权衡项目经理成功的最正确方法是经过投

资回报率（ROI）。

采纳项目管理能力模型后的组织，若想要五行分析 丈量ROI，应当注明它

先前项目的成功率或失败率，而后再和采纳模型以后发生的变化

进行比较。

有时，模型太新，而不可以确立它的成效，由于原来的项目

管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录。

当被商业实践中心问及评论项目管理的价值时，50%的回答者以

为“特别有价值”，25.6%的以为“有价值”，22.1%的以为

“价值一般”。仅有2.3%的回答者以为“没有多少价值”，而

没有人以为“没有价值”。该项检查研究历经9年多，波及到

500家公司。

我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上赐予更

多地关注后，才会有更满意的结果。最后，假如我们要尽可

能地发展卓有收效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其余

领导人一定要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课程。

作者简介:

RickFreeman是波士顿大学公司教育中心的商业发展首席官。

他20年来致力于营销、培训和技术解决方案的工作。Rick长

期在众多会议、电台和电视上发布演说。他的看法常常在包

括《计算机世界》和《CLO杂志》等刊物中获取引用。Rick

是TrainingTrack的商业发展首席官，TrainingTrack是波士顿大

学的一家公司，在40多个多半会地域有它的波士顿大学

教育分支机构。在加入波士顿大学的TrainingTrack前，他

是波士顿大学公司教育中心培训咨询团的主任。1999年，因

对“全世界优秀培训”的贡献，他遇到了微软公司的特别奖励。

Rick于1992年加入波士顿大学，在此以前，他是一位在影视

行业有着七年资历的营销副总裁。

Rick

构思和制作了100多

家成功公司的新技术产品的影视带。在

Rampion

影视制作公

司工作时期，他使该公司成为了很多大型公司的“选择供给

商”，包含Computervision，惠普和波士顿科学。Rampion已

经博得了20多个国内和国际大奖，包含Comdex的最正确音频/

视觉奖和蜚声国际的“流传人奖”。

MarkGould是波士顿大学公司教育中心管理开发项目组主任。

针对公司管理培训和职业发展项目的开发、并购、营销和实

施，Mark有着超出15年的经验。Mark是众多会议的讲话嘉

宾，如管理和履行发展议论会、高效会议营销商讨会、伦敦

进化研究网（LERN）年会、和大学持续教育协会（UCEA）年

会。他向来是电台讲话节目的特约贵宾，他的看法常常在《计

算机世界》、《项目管理通讯》，《Projects@Work》和美国培

训和发展协会（ASTD）的《培训现场》等刊物上获取引用，而

且他也常常为这些刊物撰写文章。Mark获取缅因大学工商管理

营销专业学士学位，是南新罕布什尔大学的MBA，并且获取波

士顿大学的教育学硕士。

参照资料：

AdvancedProjectPortfolioManagementandthePMO:

MultiplyingROIatWarpSpeed,l,PMP

s,PMP,JRossPublishing(2003)

TheCenterforBusinessPractices,

NetworkMagazine,“DeliveringtheGoods?CProject

ManagementExceedsGoa资信证明范本 ls,

”

ProjectManagement

Institute,February2003,pp.8-12

“LatestStandishGroupCHAOSReportShowsProject

SuccessRatesHaveImprovedby50%,”TheStandishGroup

International,Inc.,March25,2003(pressrelea)

《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者GeraldI.

Kendall，PMP和s，PMP