二次分配

科室绩效二次分配方案1篇

科室绩效二次分配方案1篇

一、政策背景

1、绩效改革的意义

国家自2006年开始陆续颁布关于公立医院绩效改革的政策，在

2013年国家卫计委颁布的《加强医疗卫生行风建设九不准》中明确指

出不准将医务人员的收入与药品、卫生材料、检查等挂钩，不准开单

提成和违规收费;随着医改的深入，公立医院改革进入攻坚阶段，2015

年9月国家又提出在公立医院实施绩效工资制;推出《深化医药卫生体

制改革2016年重点工作任务》，其中明确指出要建立符合医疗卫生行

业特点的薪酬制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献相联系的

绩效分配机制，进一步体现医务人员的技术劳务价值，逐步提高医务

人员收入待遇。上海率先推进医院内部绩效改革，上海申康医院发展

中心提出围绕“八要素”要求，立足“转方式、调结构”，引导医院

更加注重内涵质量，不断提升医疗服务和医微信电脑版官网 学科技创新能力。

2、围绕“八要素”推进医院内部绩效考核与二次分配的要求

本院构建以“八要素”为核心，即以岗位工作量、服务质量、患

者满意、成本控制、病种难易度、科研产出和教学、医药费用控制、

医德医风为核心的指标体系，探索建立医务人员收入合理增长机制，

调动医务人员积极性;切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直

接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间的直接挂钩

关系，转变以科室收减支结余分配的模式。围绕借鉴国内外管理的先

进经验，运用平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)与关键指标(KPI)方

法实施分级分类考核。从院科两级分配，逐步深化到医院－科室－人

的岗位分配机制。

二、改革举措

1、出台院级层面指导意见推动科室内部绩效改革

本院领导高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效

考核管理委员会，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核

和绩效分配制度改革工作。本院绩效部门主推内部科室绩效考核与二

次分配工作，以查阅文件、问卷、电话访谈、座谈会等形式开展科室

内部绩效考核与二次分配落实情况调研。

2、科室内部绩效考核与二次分配为使科室内部

绩效考核与二次分配不走样，拷贝不变形，医院层面由绩效管理

办公室重新拟定修订版指导意见，进一步要求临床及各部门进行修订

方案，并明确绩效考核必选指标和可选指标，便于灵活考核与实施。

进一步校正降低职称系数在分配中的考核权重，提高工作量和工作质

量的考核权重。根据科室亚专科发展的现状和形势，因科制宜，鼓励

采用关键指标(KPI)法，按医院推荐指标与科室自选指标相结合建立科

室内部绩效考核指标体系。例如，临床科室指标分为，①工作量指标，

其中门诊量考核到人;住院服务量考核到诊疗组;手术量考核到手术团队，

按手术级别、主刀与助手分类统计;麻醉量衬托的近义词 按麻醉类型分别统计。

②综合绩效指标，院部推出推荐指标，分月度和年度考核指标，

如月度必选指标为费用控制、服务质量、床位效率;年度必选指标为教

学指标、科研指标、技术创新等。

医技科室根据服务项目工作量进行考核与分配，绩效考核参照临

床科室。护理单元、行政、科研部门根据科室管理要求制定科室绩效

分配方案，原则与岗位工作量及绩效考核结果挂钩。同时组建由绩效、

财务、审计、监察、人事等部门人员成立的监审小组不定期开展抽查。

考核结果必须与科室内部绩效分配挂钩。

三、临床与医技科室内部绩效考核与n开头的单词 二次分配主要做法

1、临床科室

绩效分配额度100%参与科室内部考核，与二次分配挂钩。与实

际临床工作天数挂钩，多劳多得。如当月工作天数为22天，实际工大虾怎么煮 作

20天，20/22岗位系数。只参加门诊工作，不参加病房工作，因承

担压力和考核机制不同，奖金总额=岗位系数0．9。科内考核指标制

定时参考医院考核指标，分数值权重根据科内目前完成达标还有差距

的一些指标来制定。每扣1分值扣1%奖金;扣下结余奖金年底分配。

1.1临床内科类分组游子吟的诗 绩效考核指标

1.2组内个人绩效考核指标

1.3其他人员绩效考核指标

感控负责人、台账负责人、网站负责人等，科室每月给予皂角果 积分0.5

分，如未完成，倒扣0.5分。

1.4病史考核标准

不定期检查在架病史，两组主任互查病史黄连治痔疮 ，如出现以下情况者:一

级护理超过2天未记病程录;二级护理及以上者超过5天未记病程录;病

史超过10天未打印者，发现1份住院医师扣0.25分，主治医师扣

0.125分，主任医师扣0.125分，连续3个月，扣除翻倍。

1.5临床手术类科室手术绩效

手术科室工作量绩效，根据医师手术工作量，按当月科室工作量

绩效考核结果，直接分配到医师

2、医技科室(以放射科为例)

科室绩效分配基准50%与工作量绩效挂钩，采用RBRVS理论方

法，RBRVS是指根据医师为患者提供诊疗服务过程中所消耗的资源成

本，包括风险、技术、成本、体力、脑力等因素综合进行评估其薪酬

的方法，按人员完成项目工作量点数，根据每点值分配基准直接分配

到人。综合绩效部分，科室可根据医师服务贡献度，并与职称系数、

月度综合绩效考核结果挂钩。由科室讨论制定分配方案，根据分配方

案实施分配。

2.1工作量绩效指标及权重一次分配到个人，分配原则鼓励按劳分

配，多劳多得，优劳优得;鼓励全科人员开展高技术难度的新技术及新

项目

2.2工作量绩效核算方法

科室总绩效额*50%个人总权重=不同检查方式工作量权重之和;科

室总荷花的英文 权重=个人权重之和;每份权重绩效额=科室工作量绩效分配额/总

权重;个人工作量绩效额=每份权重绩效额*个人总权重

2.3科室内部综合绩效考核月度绩效分配以科室人员的职称、职务

系数、科室管理工作为基础，与个人综合绩效考核挂钩。

①月度考核指标

②年度考核指标

根据当年科研、教学、科室公共事务及其他评选科内1、2、3等

奖进行奖励。评选采取打分制，科研课题(国家级25分，市级15分，

区级10分，院级5分);文章(SCI15分，中华级10分，其他核心5分);

获奖:国家级20分，市级15分，区级10分，院级5分;科室公共事务:

酌情加10分、5分、3分;打分排名前三者为一、二、三等奖。

四、初步成效

1、提高职工对绩效奖金的认识

从不清楚自己的绩效是如何考评的，到清楚自己的奖金到底是怎

么算出来的;从不清楚自己业务工作完成的数量和质量与自己奖金之间

无多大关系，到认识干多干少不一样、干得好和干不好不一样。有效

调动职工工作的积极性，也体现绩效考核的激励作用。

2、促进科室的整体业务发展

科室内通过绩效考核，更进一步规范医师的执业行为，加强科室

的凝聚力和向心力，对科室的整体业务发展有促进作用。

3、绩效考核成为科主任科室管理的有效抓手

通过考核，加强人员管理，运用数据体现工作数量和质量，科内

公开，使科室成员间产生正向的竞争和激励作用，更明确科室业务发

展的核心要点，提高团队意识和服务能力。这正是院内推进内部绩效

考核与二次分配的内在目标。

4、绩效考核能够激发医务人员的工作能动性

业务量和工作量均有所提升本院通过深化内部绩效改革，进一步台风蔷薇

落实和深化科室内部绩效考核与二次分配工作，各临床科室对绩效考

核与分配的理念更深入，进一步达到贯彻多劳多得优绩优酬的工作导

向。激发医务人员的工作能动性，业务量和工作质量均得到提升。

到2017年底，医院门诊工作量比2015年底提高20%，医院住院

工作量比2015年底提高70%，住院工作量同比增幅排名在市级医院

前列。手术工作量比2015年底提高70%，药占比比2015年下降11

个百分点，平均住院日比2015年下降2．03天。在医院绩效年度考

核报告中显示，人力效率、床位效率和成本控制方面得分为13．65分，

较上年提高0．20分，高于市级医院平均分0．01分。医疗综合质量

得到提升，医务人员绩效薪酬比2015年提高36%。

五、思考与体会

1、加强科室内部治理

营造公开透明的分配机制医院内部管理应规范，科室内部成立二

次分配工作小组，由科主任、工会代表、支部书记等组成的成员，对

科室经营管理与监督进行约束和制衡。加强内控建设，防止科主任在

科室分配权利方面占绝对主导意见，在科室内部营造良好的沟通、协

商和公平公正的绩效分配氛围，进一步提升科室管理效能。

2、岗位价值评估定性与定量相结合岗位价值评估是通过一定的方

法对各岗位所需要的工作技能、职责范围、工作环境、任职条件、风

险、技术难度等各方面的评价，是员工薪酬体系的重要组成部分。不

同岗位之间由于工作性质和内容的不同造成不同的价值比对，需要将

众多定性化的软性要素作为薪酬分配的重要考量因素，并与之形成定

量化联系，在薪酬分配方案设计上尽量数量化、公式化，医院内部不

同岗位在价值衡量上注重内部均衡，从而增强绩效薪酬的激励性。

3、科学合理设置科室内部绩效考核评价指标

在科室内部绩效考核体系构建中，各科室应从可获得性、重要性

等方面审视绩效考核的内容，根据科室、岗位和医院发展设置科学合

理的评价指标，这样不仅有利于体现医务人员的个人价值，同时还能

调动医务人员积极参与科室建设，保持和医院共同发展的热情中去。

月度评估和年末考核，都应该将平时的岗位工作量、服务满意度、作

风建设、工作强度与风险、科研教学成果等纳入到医师绩效评价与考

核的指标设置中去。

4、引进科学先进的考评管理方式

促使考评简便易行引入信息化管理平台，可以使绩效评价更加易

于操作和管理。本院在内部绩效改革进程中开发一次分配绩效考核与

分配信息化模块，提高绩效管理效率，同时庞大的指标库和月度数据

的积累，形成绩效考核与分配“大数据”应用平台，不仅能在一定的

年限内对数据形成积累和评估，同时也将绩效考核与分配数据开放给

各科室，通过用户名和密码可以查阅每个月的绩效考核与分配情况，

做到公开、透明，绩效管理实现信息化建设，依托信息化手段构建绩

效考核评价体系，是深化公立医院内部绩效改革的后天用英语怎么说 一项重要创新举措，

进一步改进提高绩效评价的工作效率，提升医院内部员工的满意度。