综合商社

丸红株式会社：成功的非相关多元化

在我接触的国内商界人士中，基本上，从事外贸工作的人都知道丸红株式会社，其他

行业的人则对丸红的认知度不高。但知道丸红的人，对丸红的业务也是一知半解，做食品的

人知道丸红做食品，做通信的人知道丸红做通信，而对丸红这类综合商社的业务全貌基本不

了解。

综合商社的日本特质

综合商社的最主要的特点就是“综合”。日本有一句话很形象地说明了综合商社的业务

——“从方便面到火箭”，就是说综合商社的业务是无所不包的。按照现在流行的管理学理

论，就是彻底的“非相关多元化”。一日期函数 般来说，非相关多元化往往是不合理的，不能实现效

用的最大化，而综合商社这种模式也多存在于日本，之所以如此，是和综合商社的来源分不

开的。日本是一个国土面积狭小、资源极度匮乏的国家，而随着18世纪中期日本工业化的

进程，原材料的供应成了一个突出的瓶颈。首先遇到问题的就是纺织业，包括纺织原料的供

应和燃料的供应，都是严重的问题。日本的几大综合商社，都是在这个时候开始起家的。

除了原料供应以外，日本企业的工业制成品的销售，也严重依赖贸易商。特别是进入20世

纪60年代，日本进入战后高速发展阶段，制成品如家电、汽车等大量出口欧美市场，综合

商社在国际贸易方面占据绝对控制地位，其自身也进入了一个高速发展的黄金时期，到上世

纪90年代中期达到顶峰。当时丸红的全球营业收入约1500亿美元，大致相当于同期我国广

东省全省的GDP，而与中国之间的贸易额也超过20亿美元，约占当时中日贸易额总量的10%。

上世纪90年代中期日本综合商社的鼎盛时期，我国也曾经一度掀起过学习综合商社的热潮。

中化集团、北方公司、万科等，都曾经试图按照综合商社的模式改组企业。而随着综合商社

的光环逐渐褪去，我国企业界很多人又转而彻底否定综合商社的模式，认为只有专业化的道

路才是发展的唯一路径。其实，盲目模仿和彻底否定都是不妥的，都是对综合商社的模式没

有真正理解。那综合商社的模式到底是什么呢？我们可以通过丸红株式会社在近年来的几项

业务，直观地了解综合商社到底是做什么的。2008年10月，交运股份宣布将与丸红株式会

社、丸红(中国)有限公司通过受让股权及增资方式组建中外合资上海交运日红国际物流有限

公司。2010年，Google联合丸红株式会社以及GoodEnergies宣布将在大西洋海底敷设输电

电缆，为新泽西以及其他3个东部州输送风能电力。2010年11月，丸红株式会社宣布将与

官民投资基金“产业革新机构”共同出资约400亿日元（约合人民币33亿元），收购智利第

三大水务公司AguasNuevas。2011年7月，汇源果汁集团与丸红株式会社签署战略合作协

议，正式进军日本市场。2011年9月，丸红株式会社宣布将与全球最大的海上风力发电企

业丹麦DONG能源公司进行合作。这一举动也标志着日本企业首次参与到国际海上太阳能

发电业务。2012年5月，丸红公司和在菲律宾的合作伙伴DMCI公司合作建设菲律宾首都马

尼拉的铁路系统，合同金额达10亿美元。2012年5月30日，丸红株式会社宣布以36亿美

元全资收购美国第三大粮食公司Gavilon。

丸红的商业模式

从上面这些案例可以总结出丸红株式会社商业模式的4个重要特点。第一，全球资源

配置。丸红在全球60个国家拥有119个办事处和分公司，另外还有大量的合资合作企业，

其中仅在中国就有约110家合资和独资公司。遍布全球的业务，可以有效地对冲风险，优化

资源配置。比如，丸红在美国收购的粮食公司，目的就是向中国销售玉米。20世纪80年代，

随着日元的逐步升值，日本出现了“产业空心化”的趋势，简单流通贸易的功能已经被削弱。

我们看到，全球资源配置下，综合商社所做的绝不是简单的贸易，而小米粥做法 是在利用全球的网络，

进行资源的有效配置。丸红有一个很有名的内部创业故事。丸红从马来西亚进口大虾，同时

在日本国内经营面粉，有一个职员就提出，为什么不可以把面和虾结合起来，开发日本人很

喜欢吃的乌冬面的餐馆生意呢？当时，这种内部创业得到了上级的鼓励。后来这个业务就真

的开展了起来，据说业绩还很不错。第二，产业链的资源整合。从横向樱花草花语 看，综合商社模式的

特点是全球资源配置，而从纵向看，则是全产业链的整合。产业链的上游是什么呢？很多人

认为是煤炭、石油、粮食这样的资源，而站在综合商社的角度，我认为产业链的最上游是信

息。为什么说信息是最上游呢？很简单，买卖成功的关键就是要知道买什么、卖什么、多少

钱买、卖到哪里，这些都是信息。作为中间方的商社，就是要充分了解供给方和需求方的信

息，才有存在的必要。而信息不是简单可以获得的，必须经过整理和加工。所谓综合商社的

综合，既是指营业范围的综合，也是指信息的综合。上个世纪90年代，丸红公司还没有普

遍使用电脑，主要的信息交流工具是电传。对于商社的工作人员来说，每天收发10几米长

的上百条电传，是主要的工作之一。很多人对日本综合商社的信息收集和整合能力很好奇，

其实，大部分的信息都是来自于公开资料。当时，丸红公司和美国利盟打印机的业务合作，

最初的信息来源就是一本公开发行的医疗器械行业杂志。只是，有的人看公开资料，不经过

思考，自然就得不到信息。而要想获得信息，并且将信息转化为生意，则需要积极思考，有

“云计算”的思想。除了信息的整合外，供应链的整合，应该说是综合商社的一个核心业务。

一般认为综合商社的主体业务是贸易，这样理解没有错，但是毕竟肤浅，从实质看，综合商

社的主体业务是供应链的整合。所谓供应链的整合，就是不只是单独地从事货物的买卖，而

是控制供应链，有机地提供商品和服务。丸红投资了很多企业，特点是不追求绝对控股，而

是追求在供应链上的整合能力。仅就在中国的业务而言，丸红在仓储玛咖 物流方面早有布局，上

世纪90年代就在北京、上海和中外运建立了合资公司，其中就有专门用于电子产品储藏的

仓库和专门用于冷链运输的冷藏车，并且和上海第一百货成立了国内第一家专怎么退烧快 门从事批发业

务的合资公司“百红”。近年来，丸红在仓储物流方面的布局更加完善，在广东肇庆建立了

蔬菜、粮食的配送业务，在上海和交运股份建立了合资企业。从事业务需要办公设施的支撑，

丸红在大连很早就设立了工业园区，后来又在上海、大连等地投资房地产业务。这样的布局，

就显示出非相关多元化的优势。其实，所谓的非相关，只是在业务范围上看似非相关，其实

是在资源优化配置下的正相关。近年来，国内企业也纷纷打造“产党员学习培训 业链”，其中以中粮集团

较为知名。中粮集团从一家专业贸什么是核心力量 易公司起家，逐渐涉足到上游的粮食生产和下游的食品加

工，看似全产业链布局，其实还有所欠缺。如今，贸易形式又进入到电子商务时代，而电子

商务比拼的就是供应链。应该说，日本综合商社的发展，可以给我们国内的企业,特别是贸

易为主的企业一些启发。