3C战略三角模型介绍

3C战略三角模型

3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）

目录

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3C战略三角模型简介

3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领物（）提出的，他强调成功战略有

三个关键因素，在制定任何时，都必须考虑这三个因素，即

• 公司自身（Corporation）。

• 公司顾客（Customer）。

• （Competition）。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的才有存在的可能。将这三个关键

因素称作为3C或战略三角。

公司本身、和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图

把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的。

任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、和竞争对手。此“战略三C”中

的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。

从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞

争的优势；同时还必须有把握其战略能使的力量和某一确定市场的需求相配合。使与公司目标彼

此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则的长期战略可能将处于危险之中。

但这种协调总是相对的，如果能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果

公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，就无以分辨他们各自的，其结果可能是一场。虽然

短期内可能对消费者有利，但却会使公司与两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消

费者的之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。

根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来

更好地满足的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。

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公司战略

旨在最大化，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的：

• 选择性和。 企业没有必要在各个功能领域都占据

领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得

决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平

庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。

• 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情

况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成

了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不

能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那

么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在上

以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别

对与将产生至关重要的影响。

• 提高。 通过以下三种基本方式实现

1、较之竞争对手，更为高效地减少。

2、简单化、优化选择(什么意思?)：

受理的订单。

提供的。

执行的功能。

这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削

减之后，企业下降的速度要比增加的速度还要快。

3、将企业某项业务的关键功能与其他业务

共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，

很多情况下，在一个或多个次级营销功能领

域进行资源共享是有利的。

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战略规划单位

对于一个不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定

的经营战略显然都不止一个。那么，是几个呢?应当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢?

为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的

任一个。就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。战略规划单位如果

划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种情况

下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这

就会造成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开

关，这样的就要吃亏了。

为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必

须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和、市场开发以及分配和等。这并不说战

略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。这一原则的真意在于：一个

好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个就必须

能挖掘、利用的所有潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上

的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。

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战略规划单位的确定

战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。例如，农用拖

拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的

产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，

他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的打入农用拖拉机。在这种情况下，也许战略单位较

好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。

出于同样的原因，如果单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战

略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至等等。其战略中三C的每一个角色可能

都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短阵如同一个复杂得

难以理解的恶梦。这样一个战略就必须以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使之达到

某种深度，才能对公司的战略推进有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、

断层x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产相关的中间单位来构成。道理很简单：在这一

层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者．因而，无论是技术上的还是上的功能差别均可能形

成。

我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司

采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的问题在于它们都缺少一个或

更多的战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行

了。这些战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两

个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。

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顾客战略

依照的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而

不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有

吸引力。

顾客群体的合理划分法：

• 按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不

同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人

饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为

了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交

谈）。

• 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于和市场面的

平衡研究。 此研究认为，不论营销成本与市场

面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。

因此，公司的任务就是要优化其市场面。 优化

的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是

公司的。通过这一做法，的营销成本较之竞争

对手将处于更加有利的地位。

• 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，

公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市

场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的

市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出

现这样的情况后，就应该进一步聚焦一小部分，

重新审视什么样的产品和服务才是他们真正

的。

消费者组合的变化：

随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分

布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。

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竞争者战略

除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，

包括它在如下几个关键方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的

资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对

方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。

所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到：

①所有需要和目的相同的顾客群组成的主

要市场区隔。

②本公司的所有重要功能，以使公司能充分

运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众

不同的独特形象。

③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住

机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地

使用它的实力来占公司位子。

主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服

务等功能领域的来实现。 具体思路如下：

• 。和的比他们的竞争对手要高出许多，是因为他

们在公关和做上投入得更多。 而且，比起竞争

对手来，他们的战组织得更加谨慎、细致。当

产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也

许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业

遭遇的不幸也揭示了的危险性。因此，必须对

品牌形象进行长期有效的监控。

• 利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售

和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，

在与变动成本的配置比率上做文章。当市场低

迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举

地调低。 由此，通过低价策略，公司极易扩大。

这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大

的杀伤力。过低的时候，他们往往寸步难行。

• 轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广

告，或者加大研发力度，那么公司将会有很大

一部分消耗在这些附加的固定成本上面。跟市

场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自

明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在

一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这

样一种可变的激励计划，同时能够保证为了获

取，加大企业产品的销售力度。 很显然，（Big

Three Market Players）不可能为其经销商提

供这样的， 如此，他们的收益将很快遭受到中

小公司的侵蚀。

• Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划

师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资

产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无

一冗余或浪费，才能实现流线型的。 例如：现

金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种

浪费。相反，如果太多，而供其支配的资金不

足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包

括，人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有

限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应

该最后配置资金。公司首先应该依据现有的

“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流

程业务及功能强项）对“人”（管理类型的）

进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被

开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，

“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体

的商业构想和生产项目上去。

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决策检验

经营单位的划定总会引起争议。因此在的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清

时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释：

①顾客的要求是否已按本行业充分研究确

定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的

要求得到区别对待?

②经营单位是否有能力对已确定的市场区

隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应?

③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，

使他们能具有相对优势?

如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便

更满足顾客的需求和应付竞争的威协。

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3C战略三角模型案例分析

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案例一:从3C战略看李宁品牌重塑

体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁司从一个依靠体操王子

李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。

为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：

中国体育用品行业的领先者。

的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于日车战略大师大前研一提

出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略

的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑

过程中的得与失以资李宁及其他实施的企业参考。

一、3C胜略三角形

日本战陆丈师大前研一提出的3c战略二角形(图1)认为,成功的战略至少有三个关键园素即

公司自身(corporation)公司顾客(Customer)竟争对手(competitiong)与竞争者整合在丽一个战

略内可持续的竞争优势才能更好存在，因此在时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顿

客需求努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键素——企业力求量大化企业的竞争势尤其是

与企业成功息意相关的功能性领域。对于关键因素——顾客它是所有战略的基础公司首要考虑的

应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果与公司需求不能实匹配就将危及公司的长期生

存。此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企与厦客二者之

问的美系公司同样也会处于不利境地。总之可以通过在采购设计，制造销售疑服务等环节的差异

化实现．而一个好的略必须使公司自身公司顾客和竞争对手三者之间的租互关系匹配并动态地把

握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去赢得这场利益战争。

二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况

李宁公司成立五年后迅建成为中国本土体育用品的第一率连续七年居第一位但在经历了20

世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展。从到2000年公司一直未能突破销售收入从1996

年的67亿元降到199年的523亿元不断下降深究其原因如下。

• 企业自身

李宁公司自身存在的问题有:

1.品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外的跟随战略，和诉求不断变化品牌和市

场缺乏战略性思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；

2.品缺乏文化属性。在经营品牌时李宁公司忽略了的打造没有形成独特的；

3.品牌个性不鲜明。在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起

即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”；

4.产品品质有待提高。

李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手与，

并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

但李宁公司也有茸傀势主要表现在:1.高经，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的和忠诚

度在消费者心中具有认知优势。2.公司的同络比轻广凭惜李宁个人的和公司十年来所积累的实力

李宁公司建立了非常广的资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。

• 公司顾客

目标顾客错位。公司所定位的是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇

尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住

在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。

新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”

的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。

顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的已大幅提高对体育用品的功能性专业

化个性化噩求更加强烈。

• 竞争对手

中高端市场相继进入中国，其中与在体育用品行业处于绝对领导地位，其、产品功能性和时

尚性、运动资源、、，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟

市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布

在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。

中低端市场，以为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品中一支独秀的格

局。虽然李宁仍然处于体育用品领导者地位具有更强的和认知度，更高的和科技台量，但这些本

土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经很大的市场份额。

总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变

化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查，实施品牌重塑工

程已经迫在眉睫。

三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考

品牌重塑又称为指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和

重新定位通过、最终获得品牌持久的一幕列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中

寻求，保持和提升的必然选择。

名大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新

定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户

的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的来改善构成品牌联

想的力度美誉度和独特性。

由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和。在运动用品

主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的

主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品

牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。15-25岁的消费音

喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部

分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。

并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。特别悬年

轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。

必须注重品牌文化、塑造品牌个性。

全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在中

尤为重要。

作为中国本土体育用品第一品牌在的今天李宁情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量

又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的寻求在国际市场发展的空间。

发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升又在耐克和阿迪达

斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全

国最大渠道，在中低端市场构筑针对等本土品牌的有效防御体系。

四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略

李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，

公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，

在的介入下，李宁公司对业务优势。

以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式

确立7、、及业务。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的

创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了

实现公司国际化。公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年进入体育

用品世界5强。公司国际市场业务份额占总体业务20％以上。成为体育公司持使用多个品牌覆

盖不同的和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。2003年公司正式实施品重塑战略。

从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的。

• 针对李宁品牌

，2002年李宁公司确立全新的:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用

品专业化的发展道路。其改为“李宁，一切皆有可能”。

提高产品价格和品质。增加研发投入，进行，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高

产品价格，把产品推向高端。

改变品牌推广模式，李宁公司特的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克

的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在

专业化的上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯

争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非

洲国家代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。

实行。目前李宁公司拥有“李宁”、“”、“”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“”的。

，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，

制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。

• 针对公司顾客

对市场进行了细分，重新确定。李宁通过对自身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调

整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的

年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。

牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资源，努力成为中

国大学生运动的量太赞助商。

争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等

厂商展开了高端客户的争夺。

• 针对竞争对手

确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、

足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司

提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。

实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30％一40％。但比安踏、双星等车土品

牌高出50％。在高端市场上加紧技术通美和，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势

抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上的和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁

公司利用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。

发挥分销集道优势。李宁公司的在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、

三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比

竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。

五、李宁品牌重新战略的得与失

通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。在国际市场上

具有的专业体育用品公司。和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和

得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的，是

李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。

(一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:

1.品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如

耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺

者。

2.品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌

文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竟争胜

负的关键。

3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国

际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意

者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿

失。一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。

(二)为此李宁公司的未来发展应注意:

1.加大技术创新投入，提升李宁。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也

限制了李宁品牌整体价值的提升。

2.文化提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，才能得到真正提升，才更持久。

3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视

和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。

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参考文献