ERP简介

ERP简介

ERP是Enterpri Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年

代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测

在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、

信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，

描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用

图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过

程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两

方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天

然的易用性。 但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业

的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理

问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真

地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实

施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施

之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计

划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供，随着管理学科的逐渐

发展和计算机应用技术的逐渐发展，人们重新认识并给ERP进行了定位，ERP也逐渐的变

换了角色，人们在管理中发现，ERP对于随机性的、突发性的事件是不可以管理的，如安

全事故等，但是ERP不一定非要在这些方面发挥优势，ERP可以在人力资源管理、执行力、

文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，那么研究人员发现用ERP进行辅助管

理，管理人员主导管理相结合的办法可以达到非常高效、快捷的效果，不但解决了掌握ERP

门槛高的问题，同时也解决了ERP管理缺陷的问题，这是现在大型企业重新启用并十分热

衷ERP的原因。

ERP系统的管理思想

ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业

管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最

佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企

业现有资源，实现企业经济效益的最大化。 ERP的核心管理思想就是实现对整个供

应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不

可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网

络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利

用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获

得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供

应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了

企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想 ERP系统支持对混合型生产方式

的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是

由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织

生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户

和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合

作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile

Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本

合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销

售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一

个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持

产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产

计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力

资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另

一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在

事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致

性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关

业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每

个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调

人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管

理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可

实施应用的计算机软件系统。

ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管

理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的

效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是

现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及

员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施

ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而

我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不

坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任

何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实

施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一

个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和

ERP的投入是一个系统工程

产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP

的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管

理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。此外，实施

ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求

上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样

长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很

快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，

才能保证系统健康地运转。

ERP实施的主要障碍

障碍一：决策层意见不明确

“你们决策层的意见是否明确而且一致？”这是Oracle亚太区应用总监与中国

企业首次会谈时问的第一句话。的确，来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功

的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目遇到困难的时候

爆发危机。

障碍二：对项目目标缺乏清晰的描述

这几年以来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不绝于耳。是软件不先进吗？

是公司的选择错了吗？都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的公司，对实施目标

缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的

盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，公司希望ERP软件能使他们

攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客

户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。

不但如此，他们还需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP软件不仅

能适合今天的业务过程，更能适应明天新的模式。但事实上，ERP能否发挥作用以及

能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。指望一笔资金投下去购买

一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想是注定要破灭的。对企业至关

重要决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制

等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。

障碍三：对ERP软件的作用及优缺点认识不足

ERP软件能做什么？不能做什么？不同ERP软件的优缺点如何？许多企业对此没

有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。一

个普遍的问题是所谓的标准流程。软件供应商会建议用户采用所谓的“标准流程”。

根据其所谓全球最佳经验库的模型来看，如果大部分人是40号的脚，那么他会建议

你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足

适履”来穿40号的鞋子。

事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资

源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据变化了的环境对交易做出快速响

应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的

工具。

障碍四：缺乏对转变的有效管理

马基雅维里说：“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”。与ERP软件实施相

关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触

动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP

软件的实施有害。关键在于，要对转变进行有效的管理。

障碍五：项目管理不力

遍观中国实施ERP的公司，鲜有不拖延进度、不超过预算、对项目效果十分满意

的。这是项目管理不力的结果。