《领导梯队》读书心得体会3篇

《领导梯队》读书心得体会3篇

本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅

读。

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之

后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，

欢迎大家阅读！

《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今

天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备

生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个

现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很

迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线

经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清

员工的状态。

对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共

同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业

发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是

一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。

今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上

只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，

随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放

到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑

是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投

入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，

更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另

外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越

有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么

领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或

者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的

心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。

《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己

的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都

能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都

会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这

本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家

对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了

成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个

体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，

70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指

导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的

企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越

扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应

发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备

部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理

念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际

工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日

常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导

有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗

位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个

位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看

了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，

哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导

梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的

情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光

是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把

今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专

业形象）”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知

识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础

的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道

团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才

能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团

队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队？我觉得与其担心辛苦培养的人才

流失，不如担心留在部门的不是人才。

有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，

是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，

去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的

技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法

去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，

你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下

属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。

一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自

己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步

的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪

个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的

任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大

的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表

研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中

心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的

人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我

们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分

子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否

能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很

累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道

皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很

厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持

性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选

的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自

己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，

差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有

些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别

的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没

有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团

队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个

部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和

而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产

品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中

树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别

高，只因为你早做一年研发就要听你的？显然这不是一个让人信服的理由。我也

时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的

员工到你的团队中，到底依靠的是什么？我可以找一个很牛的技术，让大家都信

服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。

我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚

信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一

些努力：“开放意识”。

丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能

够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用

开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只

是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，

而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，

还要做很多努力。

关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里

也有个度的把握。如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别

人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，

特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。所以既不能“过之”，又不

能“不及”。这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但

这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌

上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不

强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，

如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自

主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。

现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入

职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做

好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对

性产品和服务呢？一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同

身受管理者要思考的问题，管理者的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的

认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人

了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就

是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗？

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要

略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能

拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不

能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是

超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管

理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同

样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们

尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团

队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营

造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。

当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真

正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面

对90后了，你做好准备了吗？《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，

一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响

运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利

用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以

参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。

在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员

工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他

们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放

出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限

制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去

承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为

总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也

是对他们的一种培养。

随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90

后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容

易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆。查兰全新力

作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展

经历6个关键阶段：

1、从管理自我到管理他人；

2、从管理他人到管理经理人员；

3、从管理经理人员到管理职能部门；

4、从管理职能部门到事业部总经理；

5、从事业部总经理到集团高管；

6、从集团高管到首席执行官。

现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

一、读书前的自我感受

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，

无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不

满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗

位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定

期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，

是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工

作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存

在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼

从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证

一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投

入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。

6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖

不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工

开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这

个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补

人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监

督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时

间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要

能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管

理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任

经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，

不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的

错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的

权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经

理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接

下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程

度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的

团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的

领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟

悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟

度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发

展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的

部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作

能实现盈利。对于XX而言，这一条尤其重要。

第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中

的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，

要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：能成功吗？能改变战略吗？

能争取到所需的资源吗？能维持团队现状吗？是否会改变自己？会偏袒有些部

门吗？会过度集权或过分放权吗？是否会受到公司关注？这个阶段容易犯的问

题：缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧；时

间管理有问题，忙于琐事；忽视软环境，尤其组织文化的建设。

这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门

经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与

公司的目标链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样

更好地了解各个部门的作用和实际情况。

这个阶段的转型，向自己提问：主要是战略方向：我们有适销对路的产品吗？

在正确的市场中竞争吗？竞争优势能保持吗？业务定位有差异吗？可持续吗？

选择的客户细分市场合适吗？从组织能力上来说：在满足客户需求方面，我们有

正确的流程吗？市场潜力如何？我们产品开发是否授权适当？我们的成本是否

太高？面对挑战我们是否将各部门有效地组织起来了？在人员能力方面：员工是

否具备创新精神？我们是否擅长设计客户需要的产品？是否有客户导向思维，是

否清楚在哪方面开展竞争，目标在哪里？总经理最困难的有时是人员评价，经常

容易犯的最严重的错误是：没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作

之一。当好一把手，不仅要支持培训，更要可以直接下属一对一进行教练辅导，

必须要协调好各部门关系。

第五阶段，从事业部总经理到集团高管；第六阶段从集团高管到首席执行官。

对于目前的自己而言，这2个阶段属于学习，短期内不是重点。但要学会，善于

平衡短期与长期的关系，要设定公司的发展方向，培育公司软实力。

三、领导者学会做最重要的事

经常会发生，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。

虽然比下属做的又快又好，但这会导致该领导和下属能力均得不到发展。每个职

责，不要错位，各自为政，岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的基本原

则。随着领导层级的提升，领导力标准也在变化，当一项标准达成，新的标准随

之而来。始终关注结果，而不是组织的变革，专注最重要的事情，对于下属是否

胜任做出更好的判断，全力以赴地致力于完成任务，同时最大限度的减少各自为

政。作为XX部门一把手，更要关注XX的未来战略，尤其在四川区域性的战略落

地，战略方向是什么、怎样来经营，打造一个什么样的团队，设立怎样的绩效考

核体系，发动整个团队积极性。

特别要注意职责重叠的部分：总经理和副总经理对同一个主管或总监下指示；

总经理和产品经理都认为开发计划是自己的首要职责。这些问题要尽量规避。要

学会实施全面绩效策略，不能管的太细，在错误的层级上工作；错误的工作理念，

只关注某一项或几项工作，导致绩效有缺口；或没有选择正确的工作内容。不要

让表现不佳者在某一个管理岗位上待太久。不善于倾听反馈意见。也不要想当然

地界定工作职责。在已安排的职责后，要适度、适时放手，激发团队更深入地理

解，促进反思。作为部门一把手，对于成本的使用和效率、队伍的建设、全局的

推进必须予以重视，并能为公司领导提供战略方向的独到思考。

四、既关注现在，又着眼未来

无论是公司还是部门，如不能培养出足够的领导者，也无法让日常的领导工

作有效，必须建立起领导梯队，并制定相应的项目，包括领导力培训、继任计划、

绩效管理、和薪酬福利。领导梯队的架构设计、运营和质量评估，人力部都需要

着重考虑。如果作为分公司一把手，这些也是必须要提前考虑的问题。

当公司小的时候，领导梯队无须6个层级均有，有些可以压缩为一级。否则

出现领导过多，管人的多，管事的少。关注现在所在的部门梯队建设，也要关注

当某一日自己调整为其他区域负责人时，要着眼的除了组织文化建设，还有人力

资源建设，整个公司的业务发展模式。