华为企业文化的优势

华为企业文化的优势

华为的企业文化分析

华为的企业文化分析

物电113班 尤明海 11223240

华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，

再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再

到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通

信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什

么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效

的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的

销售能力以及民营企业灵活的机制。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴

滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承

诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制

永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。

华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业

界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦

的追求、一点一滴地实现。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场

和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，

其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时

期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自

动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最

有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸

收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学

习。在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，

用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息

技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自

主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研

究就会偏离正确的方向。

华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历

程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他

认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特

性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三

是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头

都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初

期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行

直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的

诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗

脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时

候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。

远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的

胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追

求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一

体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组

织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期

是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有

生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们

公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科

技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一

个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，

也等于丧失了在华为发展的机会

结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必

须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体

原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,

是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、

人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前

的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同

体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度

是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华

为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家

的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化

为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得

到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资

本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只

要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得

到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合

理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是

多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自

己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位

折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为

公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值

规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相

结合、互相促进的文化。

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就

是任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为，任正非

以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化

形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华

为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一

带来了很多深层次的问题。

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为

出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的

资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入

手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴

随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得

身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员

工是不允许内部结婚的。

和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心

价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以

固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式

签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景

相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执

行力。

华为企业文化的优势篇二：华为企业文化的重要性

华为企业文化的重要性

一． 前言 华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业

中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海

外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和

净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，

它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，

净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定

价值观。

二． 对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其

能以企业组织行为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业

发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精

神和价值观。 目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,

企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向

文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。

美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考

察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重

视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增

长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司

净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东

西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出

文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是

浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是

全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求更科

学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组

织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具

有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业

管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的"软 实力",是企业生存

发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业

逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展

企业文化建 设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往

停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作

为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。

根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成

的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

三． 对企业文化的误解

1、片面理解企业文化建设

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领

导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企

业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企

业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公

楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓

创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致

的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形

象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形

象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神

体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的

思维方式、工作、行为习惯中。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建

设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，

搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造

企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的

一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员

工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企

业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得

到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支

持。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设

和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一

种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在

国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机

构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管

理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二

者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企

业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员

工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业

束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，

积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化

建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建

设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建

设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去

了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化

的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业

文化建设

3、 企业文化建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬

的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文

化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业

文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化

建设的一个特点。

四． 华为的企业文化

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。

企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保

持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化

的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因

梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头

脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不

断与时俱进，实时与市场环境结合。其不断发展，形成了以“以

客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以

“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业

文化。

企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、

企业行为文化、企业物质文化。

(1)华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观

念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系

中，它处于核心的位置。 企业理念文化通常包括企业使命、企业

愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意

识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信

息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至

诚守信、团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕

客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑

选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

(2)华为的制度文化

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的

领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约

束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，

把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经

营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心

价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获

得长期有效增长。

《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约

束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维

真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达

成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，

开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮

值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快

速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过

份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作

的不确定性。

(3)华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活

动文化。它包括在

企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的

文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，

也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业

家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、

“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为

出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深

深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、

开放合作、值得信赖。

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适

用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR

战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会

责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略

融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化

管理。

（4）华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工

创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业

名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样

式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、

吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企

业的文化传播网络等。

华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、

《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，

实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通

分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为

梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方

式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化

的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基

础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；

理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化

的核心和灵魂。

五． 华为企业文化管理的重要性

（一） 企业文化是公司管理的主题

正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企

业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一

个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的

稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。

在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组

织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因

此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。

（二）优秀的企业文化能将资源合理运用

只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自

己的聪明才智、不

断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识

行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。

倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作

的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能

异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日

程。

国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇

尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定

差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的

共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。

（四）企业文化支撑企业战略管理

企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共

享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之

一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。

其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。作为成功的

企业，华为的文化构建值得别的企业学习，但也存在改进的地方。

企业应该因地制宜，根据自己的情况建设自己独特的企业文化体

系，从而推动自己的企业发展。

华为企业文化的优势篇三：华为企业文化分析

华为企业文化分析

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节 学号2 专业 ：13商务英

语B 成绩_______

一 华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的

小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只

有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，

靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段

的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火

灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天

下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了

该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二 人们心中的华为 1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲

慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交

流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受

邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的

吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under

Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。

他的团队对华为有一个共识：

- 华为提供比你想象中更好的产品，但是目前并非技术领导者；

- 西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持

以及专业维护等方面要求差异颇多；

- 由于政策所限，华为不可能在全球所有地方都开拓业务；

- 价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经

验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的

市场中继续鏖战。

2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三 华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997

年，销售额41亿元；

1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，

销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数

字变化，就足以让人震惊. 从出口创汇的情况，可以看出华为不

仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为

的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发

生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为

正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构

的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通

信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会

议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定

网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动

网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发

过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。 华为网上运

行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，

CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城

域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；

320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规

模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网

为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成

第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、

中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进

入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，

使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了

40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产

品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有

一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特

等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的

市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今

已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起

的核心竞争力。

四 华为为什么如此成功：核心文化 1）狼性企业文化的构建 企

业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文

化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模

仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透

着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，

仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不

会想到向实力中等又眼露凶

光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角

色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透

过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火

纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较

易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化

是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，

要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能

力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特

曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自

的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企

业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表

现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解

为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企

业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经

营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的

高度关注。

2）核心文化 华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经

验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基

本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，

以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法

描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层

的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因

而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，

可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业

获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要

部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是

主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。 华为公司宗

观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。

所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程

体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依

靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永

不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永

远处于激活状态。

-- 员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重

知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可

持续成长的内在要求。 -- 技术：广泛吸收世界电子信息领域的最

新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，

开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于

世界通信列强之林。

-- 精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源

泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业

文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 -- 利益: 华为主张在

顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素

分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合

理的回报。

-- 文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产

品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在

人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿??。精神是可以转化成物

质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进

物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、

情操??，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

-- 社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发

展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的

振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中国企业应向华为学习什么 1）要学习华为的眼光 ：生意

的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手

如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算

式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤

劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本

是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客

户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够

人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一

流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有

暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的：

若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火

车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，

硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房

里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科

技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过

来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点

与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把

握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气 ：笔者97年进入华为，当时华为开始行

业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行

业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过

来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外

企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层

干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕

业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，

生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我

们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要

学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不

宽裕。

3）学习华为的狼性 ：华为是一个学习精神很强的企业，在中国

本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风 丧胆。为在主流市场

与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。

大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力

机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内

的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、

服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，

要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。

识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业

家，这是中小企业应向华为学习的。

4）学习华为的德治 ：华为是一个高速发展的企业，可是华为并

没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过

重大的高层内讧，这得益于华为的德治。华为有一句用人的话：

高层以德举，中层以才举。换句话说，提拨高层，选有德之人，

提拨中层选有才之人。行德治者，长治久安。放于利而行者，多

怨。中小企业，较容易滑入任人唯亲，拉帮结派的人事怪圈。可

以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。