深圳华为企业文化案例分析

深圳华为有限公司企业文化案例分析

A12 sparkle

目录

part1企业概况 ................................................................................................... 3

1.1总说 ..................................................................................................... 3

1.2近两年的成就 ........................................................................................ 4

1.3华为业务及产品介绍 .............................................................................. 4

1.4华为的部门组成 ...................................................................................... 6

Part 2企业文化之我见 ........................................................................................ 6

2.1企业文化之自我理解 ............................................................................... 6

2.2企业文化之文化特性 ............................................................................... 7

2.3企业文化之功能 ...................................................................................... 8

2.4选择华为的原因 ...................................................................................... 8

2.5企业文化总貌 ......................................................................................... 9

Part 3企业文化透视 .......................................................................................... 10

3.1 远大的追求，求实的作风 .................................................................... 10

3.2双重利益驱动模式 ............................................................................... 11

3.3人性化的军队式管理 ............................................................................ 12

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3.4无为而治的基本法 ............................................................................... 13

Part 3企业环境与企业前景简述 ...................................................................... 14

3.1Policy——政治与法律环境 .................................................................. 14

3.2Economic——经济环境......................................................................... 16

3.3Technology——技术环境 ..................................................................... 17

3.5Strength——优势 ............................................................................... 18

3.6Weakness——劣势 ............................................................................... 19

3.7pportunity——机遇 ............................................................................ 20

3.8Threats——威胁 ................................................................................. 21

3.9战略分析............................................................................................. 21

3.10华为战略分析 .................................................................................... 23

3.11经营建议 ........................................................................................... 25

part4华为的文化之路 ..................................................................................... 26

4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 ......................................... 26

4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 ......................................... 27

4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 ................................... 28

4.4评价之我见 ......................................................................................... 29

4.5建议之我说： ...................................................................................... 30

4.6企业文化的现代化建设之深思 .............................................................. 31

4.7制度文化的探索 .................................................................................. 33

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在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁任正非，董事长孙

亚芳。

1.2近两年的成就

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿

美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成

为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是

500强中为数不多的没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500

强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7万美元。

1.3华为业务及产品介绍

华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时

间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。华为业务涵盖了移

动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供通信

解决方案和服务

1.3.1华为定位

ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业

提供产品获解决方案。

1.3.2优势

以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。

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1.3.3策略

“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持

开放合作，迅速做大企业业务。

1.3.4华为的产品介绍

云业务与软件、存储与网络安全、OSS。

无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心

网。

个人终端、家庭终端、企业终端。

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1.4华为的部门组成

Part 2企业文化之我见

2.1企业文化之自我理解

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值、

信念行

为

规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成

员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化

需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会

文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输

而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也

反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员

工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。我们认为华为企业的老总任正非

在企业文化的建设上做的很好，在文化建设早期，他每年都要搞大合唱，搞

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正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在我们回头

看就会发现这是非常必要的。任正非说：“华为要的是成功，而不是口号。

我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。那些

很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。”经过多年的努力，华为的

核心价值观成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚

持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来

的共同承诺。我们相信，有优秀的企业文化的引导，企业才能走的更远。

2.2企业文化之文化特性

2.2.1历史性

无论是民族文化还是企业文化，都是在一定的时空条件下产生、生存与

发展的。企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时

代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的

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2.3企业文化之功能

2.3.1导向功能

企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成

共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目

标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。

2.3.2约束功能

良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的

墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底

线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行

为。

2.3.3凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友

爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝

聚力和向心力。

2.3.4激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的

实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励

他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

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2007年合同销售额160亿美元。2008年合同销售额233亿美元，是当

年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上

覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使

用华为的产品和服务。2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)

年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。2009

年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿

美元。华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民

币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

2.4.2逆潮发展

08年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影

响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多

企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占

总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为

自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美

元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率

12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整

体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长

237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊

叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可

分 。

2.5企业文化总貌

自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋

斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在

内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌

盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，

荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到

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现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能

促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。

Part 3企业文化透视

提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，

三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：

学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精

神，而团结就代表群体奋斗精神。

3.1 远大的追求，求实的作风

任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈

的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责

任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，

企业的目标长期规划而不断努力着。华为公司的企业家和员工是有血有肉的

凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就

把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结

合。

华为企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳

暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带

来持续推动力。目标远大而毫无行动的话远大追求也就成了空话。爱祖国不

是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的

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核心技术体系和产品系列。而华为企业在自主发明和专利方面也是投入很大

并且效果不菲，由接下来的数据可以看到：

1）87000名员工中的43%从事研发工作，

2）华在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。 .

3） 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年

PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第 较前一年上升9位。

4）截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。

这也就很好的体现了“狼性文化”中敏锐的嗅觉。

3.2双重利益驱动模式

双重利益驱动原则：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力

奋斗。就如上面所提到的华为把民族，政治文化融入到企业当中，让员工为

国家为企业而努力工作，不断奋斗。从根本上提高了员工们的积极性和效

率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰

苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在

创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。

晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说

一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛

与卓越。

华为在工资待遇方面绝不亏待员工，坚持以物质文明为基础，建造精神

文明。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏

的原则。，当然，人是注重自身利益的，一心奉献而不顾自己的人自然是

有，但毕竟是少有的。在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的小我

精神氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，自然为员工的努力工作

设下了双重保障。

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华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又

爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益

有机地结合,形成了双重利益驱动模式，更好的保证了员工的积极性。

3.3人性化的军队式管理

在当今世界，一个企业的创新能力要强才能屹立与世界舞台，同时，也

不能缺少了“狼性文化”所体现的团队精神。

3.3.1军队化管理

军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集

体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成

功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团

结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好

的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个

人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得

到了充分体现。在华为中，领导出行无专车，看病挂号照样得排队，这点更

容易让员工敢于发表自己的意见和看法。但是由于制度，使得年轻员工得不

到很大的发展，公司权力集中而使得管理层 难以挑大梁。

3.3.2人性化的管理

在华为中，员工可以敢于反驳领导，提出自己的看法。每个员工都敢于

发挥自己独特的意见和看法。华为企业一直在努力给员工们营造轻松的氛

围，有利于发挥想象力的空间。从新员工的宿舍“百草园”到员工的休息娱

乐方式，有有利于员工思维的发散。正是在这种尊重员工个性的氛围下，华

为的创新人才源源不断，华为的产品才拥有核心的自主产权，这也是中国很

多企业所缺乏的。这点很好的体现了狼性文化中的创新精神。

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3.4无为而治的基本法

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，

而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。而华为则很

重视精神对员工的影响。华为基本法与其说是制度是规定，不如说是目标，

是驱动力。下面介绍几条重要的基本法。

3.4.1员工

《华为基本法》第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财

富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就

有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 这一条法规充分

体现了华为的团队精神和对员工精神的重视。

3.4.2利润

《华为基本法》第十条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设

立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华

为企业看重企业的长期规划和长期利益，专注于自己的领域。从其红舞鞋文

化中可以看出，华为告诫员工和管理人员要注重企业发展的方向，而不能为

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3.4.3成长速度

《华为基本法》第十三条:我们追求在一定利润率水平上的成长的最大

化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的

增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资

源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第

三条路可走。这一条充分体现了“狼性文化”的进攻，毫无畏惧。华为坚信

要么不做，要做就做到最好，正是在这种精神的引领下，华为员工有着刻苦

奋斗，吃苦耐劳的精神。也这是这样的信念才让华为在经济危机中没受到太

大的影响，还冲破逆潮，取得发展。

正是有着远大的民族，政治文化的融入，华为的企业文化才有了根基，

让华为中的员工不断发扬和继承优良民族传统美德，让华为文化生生不息。

正是有着尊重个性，不搞个人主义的氛围，华为才有着源源不断的创意和发

明，时刻掌握着技术的自主权，让华为文化与时俱进……

Part 3企业环境与企业前景简述

本部分主要分析华为的外部大环境和SWOT初步评述，探讨华为的未来

发展前景，总结成败经验，提出经营方面的建议。

大环境评估， PEST分析

3.1Policy——政治与法律环境

3.1.1中国政府和政策的作用

在80年代时，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内

企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。通过统筹规划，坚定政策的决

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策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展

营造了良好的宏观环境。三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信

息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多

的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为。1996—2000年，华为响

应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。1996年6月1日，时任国务院副

总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政

府提供买方信贷。这都为华为拓宽海外市场提供了契机、打下了不可或缺的

重要基础。

当今网络宽带化势在必行 信息行业受益走强。今年2月16日在“2011

年宽带中国战略服务信息化推进大会”上 提出了“宽带中国战略”，而随

着“宽带中国战略”大幕的正式拉开，通信行业有望获得国家层面的资金支

持，包括设立普遍服务基金、财税优惠等。

3.1.2国外科技立法趋势

趋势一：电信立法适应融合新技术、新业务发展

趋势二：注重互联网监管与发展

趋势三：增强监管主体监管能力

趋势四：电信监管目标趋向相同

趋势五：降低市场准入门槛

趋势六：融合立法同中存异立足国情灵活多样

趋势七：加强对频率资源等有限资源的监管

趋势八：特殊消费者的权益保护成为立法关注点

趋势九：更加注重动态的监管方式

趋势十：更加注重社会性管制

3.1.3企业的法律意识

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华为先后与思科、摩托罗拉和中兴有过知识产权方面的纠纷。

先是思科起诉华为侵权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密

等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。经历数月诉讼，最终

思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。

接着，2010年7月，与华为有过长达10年合作关系的摩托罗拉同意将

大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。由于摩托

罗拉为顾及华为对它将知识产权和商业秘密转移给诺西的担忧，华为在芝加

哥联邦法院起诉摩托罗拉，2011年4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉

解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解。而摩

托罗拉也起诉过华为，称华为几年来一直与其前员工合谋窃取其商业机密。

在2010年7月16日提交联邦法院的文件中，摩托罗拉宣称，在20世纪90

年代早期，多名前员工(大多数是华裔)向华为提供过最新手机技术的详细信

息，包括摩托罗拉的“无缝移动”(amless mobility)技术。

再接着，在2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯

（“中兴”）提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内

容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为

许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。

在历经这些纠纷的过程中，华为的法律意识在不断增强、对知识产权的

运用更加成熟，这对其不断的拓宽市场起着重要作用。

3.2Economic——经济环境

3.2.1社会经济结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得

的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

2008年全球遭遇经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网

络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400

亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而西方富国由于

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纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这更为低产品价格的华为

公司设备带来了机遇。

西方电信运营商和中国知名品牌的关系十分密切，近年来，华为和中兴

向全球各大运营商出售网络设备，赢利可观，现在它们希望凭借这种良好关

系开拓海外手机市场。

3.2.2产业政策

1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全

球基础电信协议（WTA），WTA的关键条款是市场准入。发达国家市场准入较

高，发展中国家一般维持较低的市场准入。中国加入WTO后，按照WTO《基

础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制

权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。

3.2.3Society——社会环境

华为在全球有九大市场，分别是：中国市场、亚太市场、北美市场、欧

洲市场、独联体市场、东太平洋市场、中东北市场、拉美市场、南部非洲市

场。可见华为的全球化市场布局已经形成，这为它今后的发展打下了良好的

基础。

然而，华为刚开始进入这些市场并不容易，它历经了艰辛和考验，才走

到今天这个局面。比如，从1996年开始，它蛰伏了8年才进入宏观经济失

调、多数电信设备制造商因回无短期利益而推出的俄罗斯市场；比如从2000

年进入泰国市场后，它运用与中国移动合作智能网开发的成功经验，与泰国

的移动运营商AIS合作从而不再喝泰国市场份额的“剩汤”。这些都离不开

华为员工的艰苦奋斗、离不开它的高昂的科研投入也离不开它的成功战略方

法。总而言之，华为是有继续发展的潜力的。

3.3Technology——技术环境

在信息技术高度发达的当今社会，手机的智能化，业务应用的云化，网

络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从

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面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。科技发展日

新月异，信息通信领域也不例外。信息通信产业结构将重新构建，形成新的

格局和平衡。

而宽带作为信息化的基础，高效、立体化的网络升级将成为推动两化即

深度融合，以及国家发展方式变革的加速器，对提升中国信息化水平，繁荣

互联网经济都将起到至关重要的作用。

前景分析，SWOT分析

3.5Strength——优势

3.5.1雄厚的技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%用于前沿技术、核心技术及基础技术

研究，目前华为在美国、欧洲、印度以及上海、北京等地设立了１２个研发

中心，建立了全球研发体系。因此它在未来产品的持续开发与更新上的技术

支持是能够得到保障的。

3.5.2低廉的科研成本

华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。研发人员的成本

也是市场竞争的关键，华为的研究人员工资比西方的低，工作时间又比西方

的长，而华为研究经费的80%以上是人力资源成本，所以华为的研究开发大

大低于西方国家。这对它的研究的发展是有很大的优势的。

3.5.3优质的客户服务

华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端

到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但

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立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、

优质的服务。

3.5.4优秀的领导者

任正非无疑是华为成功的最重要因素。他励精图治十多年，把华为建成

了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业

的首选企业之一。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远

虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上

摧城拔寨 ，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢

单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团

队精神的“华为狼”。

3.6Weakness——劣势

3.6.1接班人与领导人问题

中国的民营企业“接班人”是个普遍的问题， “后任正非时代，华为

的红旗能扛多久”的言论说明了华为也不例外。专家学者在研究华为时发

现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一

个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的

公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度

和文化。

而且，领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误也很容

易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的

自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

3.6.2原创型创新少。

据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，是中国

申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于10％

增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。目前

华为专利以平均每天申请10件的速度增长。

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没

有原创产品。而在通信设备制造行业中，技术上的跟随战略做不了市场的领

导者，只有靠科技创新才能做市场的领头羊。

3.6.3分散的股权制度

华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对

下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的

内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。

3.6.4品牌问题

在发达国家的人看来，“中国制造”是价廉质差的代名词，这种国外环

境对于华为电信设备的销售很不利。而在国内，人们普遍对中国企业创新能

力存在怀疑，华为的低价策略，也更容易使人怀疑产品的可靠性。所以，未

来的发展，还需要华为加大科研自主创新力度，获得国内外消费者的认可

3.7pportunity——机遇

3.7.1国家政策的扶持

任正非曾说过：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中

国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这

个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”

他还说过说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手

是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，

华为是很容易被摧毁的。” 凭着任正非背景的坚忍不拔、国家的扶持

政策、改革开放以来积累的财力物力以及整个中国经济大幅度的增长，华为

在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。

3.7.2金融危机带来的机遇

2009年1月1日，北美最大电信设备制造商——北电宣布申请破产保

护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球

金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发

展机遇。

3.8Threats——威胁

3.8.1同跨国公司的竞争。

中国的“入世”将给中国电信服务业带来的巨大挑战是不容置疑的。尤

其在最惠国待遇原则上，由于无条件最惠国待遇原则适用于基础电信领域，

因而其他未提交基础电信承诺的ＷＴＯ成员方也由此“搭便车”，享受与已

递交承诺成员方相同的市场准入的机会和待遇因此，市场上将增多许多的同

行业跨国公司，市场的竞争激烈程度将大大增加。

3.8.2国际软性贸易壁垒

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措

施，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段也可能对华为通信

产品出口造成较大的影响。

3.8.3内部资金危机

目前经济危机带来的阴霾仍未完全散去，而持续深化的欧债危机更是扰

乱了全球经济市场的节奏，并且对中国的出口也产生了不小的影响。这种现

象在电信行业更加严重，尤其是80%收入来自海外市场的华为，遭遇到的困

难比较大。华为一直以来都在利用低价的优势在世界各地抢占市场，利润率

并不高。再加上近期疯狂的扩张，在一年内扩招了3万多名员工，导致其持

有的现金必然有限。如果是员工主动参与华为的投资，华为也许可以渡过此

危机，当然，对于华为而言，员工能用于投资的工资毕竟有限，要想解决自

身的资金危机，还需要更多的办法。

3.9战略分析

3.9.1战略对企业的意义。

深圳华为有限公司企业文化案例分析

管理科学有三个层次:管理基础、职能管理、战略管理。其中，战略管

理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作

用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正

确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在企业面前

的一个严峻问题。

企业战略的核心是获取竞争优势。核心竞争力是一种整合能力，这种整

合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求

的整合。面对日益复杂、动荡的环境，企业在全球竞争中能否获得持续竞争

优势，关键在于有效的技术创新，建立和培育企业核心能力，用不断更新的

差异化产品来满足顾客在质方面的需求，不断为顾客带来有价值的差异化产

品。

3.9.2影响竞争优势的因素

影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的

吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻

辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行

一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业

的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争

优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的

活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。这表

深圳华为有限公司企业文化案例分析

与竞争。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进

而创造光辉未来的战略。

3.9.3战略的制定

在制定战略时，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其

所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价

值的资源。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具

价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

好的企业战略会清晰描绘出企业在当前机遇挑战与能力所及范围内的发

展前景，指明企业的前进方向。在好的企业战略指导下，企业更容易把握住

商机，扬长避短抢占发展先机。企业战略可以令企业高效的避免走入歧途，

将全部精力与资源投入到可以产出收益最大化的部分进行生产，追求在逆境

中的屹立不倒。

综上所述我们可以很明确战略对企业的影响。因此，研究一个企业，分

析其战略是必不可少的一步。

3.10华为战略改造

3.10.1采取以创新夺取市场的策略

在当今社会，为了得到企业发展的先机，在当今社会创新是必不可少

深圳华为有限公司企业文化案例分析

以研制成果会更对阵下药，从而减少技术到实践的调整时间，让企业能更高

效的进行生产活动。

《华为基本法》里写道：企业要长期坚持不少于销售收入10%的研发投

入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的

研究和跟踪。而事实证明，这一战略确实为华为带来不少好处，为华为成长

为国内顶尖企业起了极大的推动作用。

下面引用一段文字：2010年，美国知名商业媒体Fast Company日前评

出了2010年最具创新力公司，前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、

google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company

称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华

为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为

中心的创新力。根据世界知识产权组织(United Nations World

Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数

为1847，排名世界第二。

3.10.2华为以以下四个特点创新

1）以实用为核心创新。

2）人人皆创新，发动公司每一人参与其中。

3）技术拿来主义，在前人的基础上进行自主研究开发。

4）全球性合作，研究所全球开花。

正是这四个特点令华为可以迅速成长。以实用为核心避免了大空范的误

区，令每一份研发投入都可以确保得到回报。人人皆创新则令整个公司始终

保持创新的范围，也令大家更能接受创新的成果。技术拿来主义一方面节约

时间另一方面也使创新更快，从研究到投入生产的时间大大缩短，为抢占市

场先机提供了优势。

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

3.10.3满足客户需求，一切以客户为中心

企业进行生产的目的是为了引起人们消费，从而收回成本获得利润。消

费是生产的目的，因此企业若想要占领市场，扩大生产，不断发展的话，就

必须努力了解客户需求，让自己的产品尽可能贴近客户需求。随着经济发

展、生活水平的不断提高，消费者的观念和购买倾向也逐渐在改变。从单纯

的购买商品转变为同时注重商品和后续服务，这种转变就要求企业必须能够

以客户为上帝，让客户有良好的消费体验。

在这一点上华为一直非常重视于为客户服务。在《华为基本法》中也有

不少提及：

1）华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客

的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的

准绳。

2）顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

华为很好的践行了这些内容，而优质的服务，贴近需求的产品也一直源

源不断的为华为保证回头客，吸引新客源。可以讲这么一句，华为以客户为

中心的战略绝对是成功而有效的。

深圳华为有限公司企业文化案例分析

资需要，就容易受到胁迫。从小的方面说，虽有《华为基本法》的存在，但

华为目前状况依然容易陷入家族式管理的误区。在上市之后，虽然某方面企

业面临风险增大，但整体来说，利大于弊。

3.11.2改进企业文化中的某些不适合内容

华为的“狼性文化”“床垫文化”虽然为建成如今如此成功的华为立下

汗马功劳，但是他们也一直再被外界诟病说不能以人为本，以损害员工个性

换取企业整体前进。在如今管理人本化且伴随着以人为本意识强烈的新一代

人投身职场的浪潮下，华为必须进行转变，做到在强调狼性的时候更加尊重

员工，更加以人为本。只有这样，才能保持企业内部的稳定与和谐，不断吸

引新人加入到建设华为的队伍中，为企业未来带来良好的条件。

part4华为的文化之路

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

正如浩瀚的历史长河中上演过多少家族兴衰、朝代变迁，88年成立的

华为也在这短短二十多年间波折沉浮，然而早期的人员离散、02年IT泡沫

都没有把这个年轻的企业击垮。任正非曾经说过：“资源会枯竭，唯有文化

生生不息。”正是华为文化生生不息、不断传承与发展，才能使企业在风雨

中仍然挺立前进。以下我们分三个阶段论述华为文化的发展历程。

4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放

1987年9月，任正非和朋友用2.4万元租

用一间简陋的居民房，建立了深圳华为技术有限

公司。因为资金短缺、人员不足、加上没有企业

管理经验，华为早期还未形成具体的企业文化和

系统的管理经营模式，只有把华为做大做强作为

奋斗目标，员工们都抱着艰苦奋斗、顽强拼搏的精神去招揽客户、开拓市

26

深圳华为有限公司企业文化案例分析

场，因此华为一度出现发展的“黄金时代”， 每年销售额增长率都超过

50%。与此同时，不同的发展思想与经营理念在华为的发展壮大中产生并发

生碰撞。

然而，领导层声音不明确最终导致思想混乱，主义林立，面对国内强劲

对手——中兴通讯公司和长虹通信设备公司投入研制端局数字交换机和2000

门数字交换机已进入测试阶段的压力以及国外七巨头的压迫，华为不能及时

作出有效应对决策，以致华为电信市场份额被压缩，经营陷入困境。

4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟

因为股东之间出现严重分歧，两位股东退出，由任正非购买下他们的股

份，完全掌握了公司的决策权。为了整治思想混乱、管理失

控的现象，任正非具体地定义了华为的企业营销文化”狼文

化“——有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、

团队合作和牺牲精神。在创业初期，狼性强烈的进取精神为

企业赢得生存的业务和发展的空间。然而，这些精神的抽象

性与易扭曲性，迫使一种保障机制的建立，来引导狼文化的发展，并使”狼

性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，经中国人民大学的教授

们讨论、集十三万员工智慧之大成、历时三年的《华为基本法》诞生了。在

《华为基本法》的引导下，组织形式得到合理的调整——虽然华为依然维持

了中央集权式的直线职能结构，但总裁下设了一个总裁办公会议，共同对公

司战略性事务行使决策权，降低了决策管理的失误率。华为员工充分发挥吃

苦耐劳、敬业奉献、勇于创新的精神，团队合作，积极拓展业务、开拓海外

市场。

此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术销售收入453亿元人

民币，同比增长40%，来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一半，

而在2004年，这一数字还仅为28%。华为海外收入所占总销售收入的比重达

27

深圳华为有限公司企业文化案例分析

到58%左右，首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华为还打

入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为都取得了历史性的突破。

4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越

然而华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《华为的冬天》一文

的发表，正是“基本法”时代的华为文化经受考验的开始。

4.3.1经营层

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“狼性精神”开始萎靡，特

别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“狼群”营销策略无法打破

壁垒。

4.3.2管理层

华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化

冲突。比如在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和

华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。华为严厉的人员管理制度和刚性高

要求的工作强度最终导致近四十例跳楼死或累死案，引起社会的广泛反响。

为了适应时代的发展，华为领导层修正了华为文化的相关核心价值观，

并在成就客户、艰苦奋斗、至诚守信、团队

合作的基础上，增加了“开放进取“与

“自我批判“，意在开放思想，破除狭隘的

品牌意识，学习外国企业的优秀经营模式改

革创新，寻找适合华为在国际发展的华为特

色之路。除此之外，坚持自我批判，才能倾

听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公

司、团队和个人的共同发展。因此，在08年金融危机全球经济衰退的狂风

28

深圳华为有限公司企业文化案例分析

浪潮之中，华为才能激流勇进，依然保持合同销售额233亿美元，同比46%

高增长率。

4.4评价之我见

被赞誉为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本

法”的《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光

和智慧，比如，在讨论“价值的分配”时，《华为基本法》提到了“知本主

义”，其精髓，也是具有华为特色的激励结构（incentive structure），

被应用于实际的企业管理——规定了极高的分红比例并且可以根据个人业绩

表现进行股权奖励。并且《华为基本法》作为一部明文记载的法典，增加了

企业思想的传承性，促进了文化生生不息的完善发展。

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：员工们对“头狼“行为主张的

普遍认同有助于华为打造出规范有序的团队并从小型民间企业中脱颖而出迅

速壮大；高额的薪酬与丰厚的待遇提高了员工的积极性和竞争意识从而推动

华为的不断发展；狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场

而奋不顾身从而积累了大量客户资本；”团结合作、共同奋斗“的团队精神

深圳华为有限公司企业文化案例分析

的等级制度容易抹杀员工的个性，更多地体现任正非个人意志的企业文化，

又该如何引导缺乏继承者的华为的发展呢？

4.5建议之我说：

面对以上种种足以阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，

变革文化已经势在必行。变革企业文化就意味着改变公司的行为和观念，这

需要华为的勇气与智慧，大刀阔斧地整改同时一针见血地命中。为此我们提

出以下几点建议：

4.5.1以员工为本

骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，会对公司目前工作甚至

将来发展产生诸多消极影响。根据赫茨伯格的激励-保健理论，个人对工作

的态度决定了工作的成败，而员工对工作的态度取决于两种因素，它们分别

是：激励因素，包括认可、进步、成长等；保健因素，包括监督、薪水、个

人生活等。要提高员工的稳定性达到激励员工的目的，从而发挥最大生产

力，就必须从激励因素入手，例如：重视对员工的素质培训，给员工提供锻

炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内

部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。

4.5.2解放思想，与国际化接轨

在全球化背景之下，国际化是每个企

深圳华为有限公司企业文化案例分析

4.5.3适度放权，推动创造

虽然在一个成功的企业中，企业家的个人能力非常重要，但是“头狼

“过高的权威与权力，以及森严的等级思想容易出现决策的失误，束缚员工

的个性与企业的创造性。因此，在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要

学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把”老板文化

“转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的”新企业文化“，让企业在权力

更替、朝代变迁时期依然保有生机活力，创造发展。

4.6企业文化的现代化建设之深思

进入21世纪的新时代，原有的企业文化已经不足以应对当今市场经济

越来越激烈的挑战，需要为企业文化注入新鲜的血液，赋予其新的内涵。如

何避免企业重蹈先人失败的覆辙，如何更好地应用企业文化驾驭新兴的管理

手段，增强企业的核心竞争力，使企业不断地发展，需要进行企业文化的如

下三点现代化建设。

深圳华为有限公司企业文化案例分析

业不同的战略发展时期，不同的社会环境的需求，确保企业文化的可坚持创

新、改造自己、追求卓越，实现企业管理的最高利益和企业的可持续发展。

4.6.2企业文化的创新

在经济全球化的背景下，企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理

念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应

经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞

争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是

没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的

障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的

创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业

发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过

深圳华为有限公司企业文化案例分析

益，对员工进行有效激励，尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会，建立

一个开放、自由的企业环境，发挥员工的创造力。虽然企业会付出更多的初

期的成本，但从长远来看对企业是利大于弊的。三是在建设“学习型”文化

上下功夫，要避免“假大空”观念渗透到企业管理中来，就要不断发掘现有

企业文化在实施中存在的漏洞与弊病，杜绝形式主义的企业文化实践。如果

一直沿用前任的思想成果，墨守成规而不思改进必将致使企业文化的僵化，

华为百草园员工公寓

生命力的衰退。因此我们要建立以共同愿景为前提，以团队学习为条件，以

系统思考为工具，不断去树立学习理念，改善心智模式，以达到个人乃至企

业的自我超越的“学习型”企业文化。

4.7制度文化的探索

制度与文化两者之间是一个相互作用与反作用的关系，对于处于重要战

略转型期的华为而言，文化的反作用力更为明显。制度是有形管理部分，文

化是无形管理部分。制度可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、执行

严格的标准化企业；而文化可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源

深圳华为有限公司企业文化案例分析

但付出与回报不成正比，奋斗的激情逐渐被磨灭，更多的人心生去意。有一

员工就感叹：公司前途无望，而我前途渺茫。要改变华为年轻技术人员大量

流失的现象，就要不拘一格用人才。在用人机制上，公司领导层大胆创新，

以竞争为法则，不排资论辈，强调能者上，许多年轻的骨干力量都充实到中

层领导的队伍中来，为管理注入了新鲜的血液，让充满朝气的年轻一代成为

带领华为实现新发展的强大力量。

4.7.2从硬性考察机制到人性化制度

华为长期保持高速的创新发展有赖于员工的生产积极性，在其背后残酷

的10%末位淘汰制与绩效考评制起到了关键性的作用。《华为基本法》中规

定：“员工和干部的考评，是按明确的目

标和要求，对每个员工和干部的工作绩

效、工作态度与工作能力的一种例行性的

考核与评价。在各层上下级主管之间要建

立定期述职制度。各级主管与下属之间都

深圳华为有限公司企业文化案例分析

获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化，而接班人的问题一

直深深困扰着华为，是华为的一个公开而严肃的话题。这种情况下，将除任

正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的

管理架构下，华为未来的管理应采取“联席总裁制”，也即EMT（华为员工

持股会）成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后再根据任期的

业绩就行评估，决定该成员是否连任或换成另外的成员。这种方式虽然有可

能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的缺陷，化解了因争夺

华为最高控制权可能引发的矛盾与冲突，避免了个人独裁主义。

参考书目、文章、网站：

1.(美)彼得·圣吉，郭进隆译.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上

海三联书店，1994

2.迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财经出版社，1988

3.《企业战略管理研究》

4.《华为基本法》

5.百度文库及百度知道

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