华为的企业文化读后感

华为的企业文化读后感

华为的企业文化读后感

华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创

新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，

获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。下面是为你了

“华为的企业文化读后感”，希望能帮助到您。

最近一段时间，有幸认真阅读了《华为的企业文化》。读后，

感触颇深，收获颇丰。

企业文化—或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理

想、根本价值观、作风、生活习惯和行为标准的总称，是企业在经

营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成

员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产

企业管理层是企业开展的关键力量，也是企业文化的代表者。

华为创业之初，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省

市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交

火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞

争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华

为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟读毛爷爷著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包

围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的

广阔农村市场，步步为营，最后占领城市。

行为。总之，要通过加强制度建立，让企业文化真正植根于员工的

深层次观念之中，把员工的行为统一、标准到企业的目标上来。

华为在人力资源管理上，依据企业不同阶段竞争的需要，它的

整个待遇体系是向最优秀的人才去倾斜，去鼓励那些最优秀的人，

使这些人发挥出战斗力，这样能够影响一大片的人才。

企业文化得以践行的手段是广泛的沟通。

要让员工认同一种企业文化，沟通是最重要的渠道。一要通过

培训管理层，传授工作技巧，加强与员工的沟通，消除误解，构建

坚强团队；二要建立信息畅通的沟通渠道，满足员工的心理需求，

调发开工参与企业管理与决策的积极性。

华为就非常重视管理层与员工的沟通，创业初期，任正非就给

所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭。这实际上是一种团队

沟通的模式，进而增强员工凝聚力。

践行企业文化的目标要求是企业和谐安康开展。

在华为任正非看来，企业就是要开展一群狼，因为狼有三大特

性：一是敏锐的.嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是

群体奋斗。

可见，一个企业要开展，特别是要想科学开展、长期开展，重

视和加强企业文化建立就显得尤为重要。“物质资源终会枯竭，唯

有文化才能生生不息”。任正非如是说。

我是奔着了解“华为如何进展企业文化建立”的目的去的。

一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心

价值观组成。华为开展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通

和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞

争力的通信与信息解决方案和效劳，持续为客户创造最大价值。”

而其核心价值观，集中表达在四句话：“以客户为中心，艰辛奋

斗，自我批判，以奋斗者为本。”

而“艰辛奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”

也好，都是围绕“以客户为中心”来表达的。

此法于1995年开始筹备，1998年公布实施的“根本法”，分

为宗旨、根本经营政策、根本组织政策、根本人力资源政策、根本

控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的

愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止

中国现代企业中最完备、最标准的。

IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华

为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板

开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进展考核

和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认

同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如

说是考核出来的。

华为企业文化建立涉及方方面面，可圈可点的经历自然很多，

以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最

重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之

石”。

初期提出的“狼文化”确实功不可没；如1996年1月，华为发生了

一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞

职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠

定坚实的根底；如1997年后，华为公司内部思想，主义林立，各路

诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往

何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的

《华为根本法》诞生了，此举再一次表达出华为强大的融合能力及

创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的

开展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过

早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实

施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成产品

开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻

力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的

重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在

2000——xx年世界IT泡沫破灭的困难时期，任正非先生的一文

《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的

冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步

走向今日的辉煌。

如何才能赋予自身的开展思路生命力与持久力，让已有或潜在

的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为开

展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领

经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放

在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略开

展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的开展战略上

来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决

方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创

新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市

场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、方案要强、指导

要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。