温氏的企业文化

温⽒的企业⽂化

引导语：华为⽆疑是中国最具全球竞争⼒，最具有创新活⼒和持续盈利能⼒的企业，是中国最好的企业，那么，除了华

为，中国最好的企业还有谁!?我认为，温⽒集团也是中国最好的企业之⼀。

在经济寒冬⾥，为什么华为和温⽒保持了⾼速的增长?

当我们都在谈经济下⾏，企业⽇⼦不好过的时候，我们不能简单地指责当政者治理不⼒，抱怨经营环境不好，⽽是要看死

的是什么企业，活得好的是什么企业!在结构化转型期，⽆技术、⽆品牌、⽆管理的“三⽆”企业就该淘汱，⽆视环境、靠腐朽和

潜规则⽣存、靠卖假冒伪劣产品活着的企业就该“促死”，要多看看优秀⽽卓越的企业是怎么⼲，怎么奋⽃的。今天，我们主要

来剖析⼀下我认为是中国最优秀的两家企业：华为和温⽒，在2015年的表现及它们的成功活法。

华为2015年全年增长35.3%，销售收⼊达到⼈民币3900亿元。

温⽒最后的年报数据没有出来，据我了解，2015年，营业收⼊应该能达到480亿，全年增长35%以上，净利润的增长可达

到110%到135%，即保守估计可达到65个亿，不出意外的话，应该能达到80个亿。

华为主要从事通讯⾏业，温⽒属于农业产业领域，是传统的养鸡、养猪的养殖农业企业，为什么这两个风马⽜不相及的企

业同时在经济转型时期，在经济下⾏，⼤多数传统企业⾯临不转型就倒闭的经济寒冬期，却都能保持这样⾼速的增长达到了惊

⼈的利润?这是值得我们去深⼊研究的。

我认为，幸福的家庭都是⼀致的，不幸的家庭各有各的不幸。仔细去研究，会发现，这两个企业的成功之道是极其相似

的。这些企业之所以优秀，是因为他们成功的关键因素是完全⼀致的。我在画这两个企业的“成功地图”时，发现两家企业⾄少

在五个⽅⾯有惊⼈的⼀致性。

⼀、⾔⾏⼀致的价值观与战略聚焦

华为与温⽒都强调企业核⼼价值观的⾼度统⼀与坚定不移地执⾏。

⼤家都知道，华为的核⼼价值观是：以客户为中⼼，以奋⽃者为本。华为始终致⼒于对“以客户为中⼼，以奋⽃者为本”的

核⼼价值观的落实，通过三⼤管理纲要：管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，认认真真地践⾏以客户为中⼼、以奋⽃者

为本的理念。

华为的任正⾮⾃⼰⾸先就是公司核⼼价值观的率先垂范者，任正⾮很少接待政府官员和记者，但乐于接待和拜访客户，他

有时会怒骂⾝边责任与能⼒不到位的⾼管，但见到基层⼀线员⼯却和蔼亲切有加，关怀备⾄。为了让在⾮洲⼀线员⼯不被蚁⼦

咬，他亲⾃深⼊⾮洲⼀线，买来驱蚊器，以⾃⼰⾝体做实验检测驱蚊效果。华夏基⽯e洞察前⼏天刚发表了《华为的宿敌思

科，诞⽣爱情⼟壤中的技术之花》的⽂章，介绍了思科就是⼀家以客户为中⼼的企业，思科的钱伯斯如何与客户打交道的故

事。看到这篇⽂章后，任正⾮专门为这篇⽂章写了按语，对照钱伯斯的⾏为，任总还做了⾃我批评，提出要向钱伯斯学习，多

与客户与员⼯沟通。这是属于企业家对价值观践⾏的敏感，能够从⼀篇⽂章中及时捕捉到在转型时期，企业应该坚守的、最重

要、最本质的核⼼是什么。企业最本质的东西，还是要回归价值观，回归到对企业价值观的真正践⾏。

在这⼀点上，温⽒也是如此。温⽒的创始⼈温北英在创⽴时期即提出了齐创共享的理念，并在长期的经营管理过程中，真

正做到了与员⼯、与合作伙伴、与客户之间齐创共享。

“齐创共享”的理念由温北英先⽣烙在温⽒集团的基因⾥，⽽其后，经历温北英、温鹏程两代企业家，将“齐创共享”理念渗

透到温⽒集团经营管理的每⼀个⾓落。“齐创”与“共享”互为驱动，互为结果。正是因为对“齐创共享”的坚持和坚定，温⽒度过了

发展史上出现过的两次⼤危机。⼀次是1997年-1998年发⽣禽流感，赔了两个多亿，公司差点倒闭，但仍然坚持⾃⼰的信念，

坚持⾃⼰的价值观和⾏为模式，坚持下来，得到了长⾜的发展;⼀次是2004年-2005年，因为遇到了禽流感H7N9，养鸡户损失

惨重。为了扶植养鸡户，温⽒把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微

乎其微。这是什么精神?正是体现其⾔⾏⼀致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的⼀种境界，这是绝⼤多数企业所⽆

法企及的。做企业，不能过度实⽤主义，⼀切利诱都是为了⾃⼰得利，终究还是会被看穿的。在危机中温⽒员⼯坚定信念，不

抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚⾄主动筹集资⾦帮助集团度过过难关。员⼯更是主动要求减薪

和缓发⼯资，⽀持企业⾛出低⾕。

由此可以窥见，企业的价值观不在于语⾔的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认认真真地落实到位，价值观

是朴实⽽简单的，但落实价值观的⼿段、机制与流程却是复杂的系统⼯程，做到位是很难的。华为、温⽒的成功都在于持之以

恒地坚守它所秉持的核⼼价值观，⽽且在经营管理的实践过程中，去贯彻落实它的价值观。不管遇到什么样的环境变化，不管

遇到什么样的困难，对企业的价值观不抛弃、不放弃，持之以恒地坚守。

所以我们⼀再地强调，在⾦融危机当中，在经济转型时期，⼀定要回归原点，回归到核⼼价值观，回归到我们是不是真正

为客户创造价值，真正回归到⼈与客户的原点上去思考。在这⼀点上，温⽒与华为都是⼀样的。

同时，温⽒与华为都能够做到⼼⽆旁骛地聚焦于战略。我在访谈任正⾮的时候，他提到华为就是最典型的阿⽢，阿⽢的特

点就是傻。这个傻，在华为就表现为战略上的专注与执著，要认准⽅向，朝着⽬标，傻⼲、傻付出、傻投⼊。事实也是如此，

华为⼀直聚焦于通讯领域，没有炒地⽪，没有做其他的投机⽣意。任正⾮谈到，华为在成长发展的过程中，随便⼀个机会可能

就会增加⼏⼗个亿、⼏百个亿的利润，但是华为没有做，没有被⼀些短期的投机能带来的利润所吸引，放弃了很多的暴富机

会，始终坚持了企业的长期战略和⽬标，⼼⽆旁骛地朝着⽬标去傻⼲、傻付出、傻投⼊，这就是华为成功的关键。

温⽒的成功同样如此。我与温⽒企业的⾸次交集发⽣在1996年，那时候它所地处的⼴东省新兴县还是⼀个偏僻落后的⼭

区，去年年底⾼速公路才开始通车。以前我到温⽒，从⼴州坐汽车要6个⼩时左右，现在开通⾼速公路，也要将近2个⼩时才

能到达。

在这样⼀个偏远落后的地区，温⽒的战略⾼度聚焦于养殖业，坚定把养殖业做⼤做强的信念，坚持做好⾃⼰，围绕养殖业

形成⾃⼰的产业价值链优势。

所以，中国许多企业之所以做不⼤，活不长，就在于常常会为了获取短期利益⽽断送长期的战略价值，为了短期的⽣存⽽

牺牲了公司的长期发展，⽽温⽒和华为的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想明⽩，达成共识，聚焦，集中资源配置

在战略成功要点上实现突破，以价值观凝聚所有员⼯，⼒出⼀孔，利出⼀孔，朝着共同⽬标奋⽃，这就是⼀个企业的成功之

道。

⼆、重视知识资本价值

温⽒和华为的第⼆个共同之处在于，以⼈⼒资本为核⼼建⽴共创共享机制。华为创⽴之初，就将⼈才放在优先发展位置，

任正⾮就主动到清华、华中理⼯⼤学邀请⽼师、学⽣到华为参访并寻求技术合作、招揽⼈才加盟创业，奠定了⽀撑华为⾼速发

展的⼈才基础。如现任轮值CEO 郭平华，华中理⼯⼤学计算机研究⽣毕业，89年加盟华为;华为第⼀任总⼯郑宝⽤，87年华⼯

激光专业毕业，考上清华博⼠，89年被郭平劝说到华为，担任总⼯，开发华为第⼀款⾃主研发产品;92年华⼯少年班技术天才

李⼀男加盟，研发CCO8万门数字程控交换机;90年华中理⼯⼤学毕业的胡厚昆加⼊华为，曾担任华为全球销售总裁和轮值

CEO;中国科技⼤学王⽂胜，从其它公司挖来徐⽂伟，90年兰州交通⼤学硕⼠毕业的张建国加⼊华为;92年成都电⼦科技⼤学毕

业在北京信息技术研究所⼯作的孙亚芳加盟华为，是华为⼈⼒资源与创建者，现任华为董事长;徐直军南京理⼯⼤学博⼠，93

年加盟华为负责战略与市场，现任华为轮值CEO。华为1990年就推⾏内部员⼯持股计划，既让员⼯成为“知本家”，⽤未来预

期吸纳和凝聚了⾼素质⼈才，⼜解决了⾼成长的资⾦紧张问题!任正⾮深知华为⽆背景、⽆资源、缺资本，⼜要与世界巨头和

国企拼市场，抢⼈才，唯⼀的出路就是⼤家⼀起做⽼板，共同打天下。

虽然温⽒所处为传统农业产业，是⼀个以养鸡、养猪为主导业务的企业，但是它从创⽴之初就以⼈⼒资本为核⼼建⽴共创

共享为机制，这点与华为的⼈⼒资源管理机制是⼀样的。早在上世纪90年代，温⽒就⼤量招聘⼤学⽣，⽤⾼薪吸引⼤批⼤学

⽣来到偏僻的农村创业。华为所采⽤的是全员分红持股计划，温⽒采⽤的全员持股计划，现在有6千多名股东。它们的共同

点，都是重视知识资本价值，围绕战略⽬标解决动⼒机制，都是以⼈⼒资本价值为核⼼，在这个基础上构建共创共享机制，真

正形成利益共同体和事业共同体。

三、创新舍得投、持续投保持领先

第三个共同点，是他们都能够持续投⼊研发，舍得在研发上砸钱，从⽽培育和发展了⾃主创新能⼒。众所周知，中国企业

最⼤的短板就是⽋缺⾃主创新能⼒，拥有这⼀能⼒的企业都是在研发上舍得投⼊的。

华为每年将销售收⼊的百分之⼗以上投⼊研发，05年达到百分之⼗五，这种近似疯狂的研发投⼊，造就了华为独特的产

品竞争⼒;⽽温⽒虽然是传统农业产业，但是跟华为⼀样，每年都从销售收⼊中拿出⼀定的⽐例投⼊到研发，投⼊到良种改造

上，育成了很多具有⾃主知识产权的良种鸡、良种猪等等，有些达到了全球领先⽔平。这两个企业不仅在创新投⼊上⼒度很

⼤，⽽且有着⾮常优秀的创新机制，保证了创新投⼊的有效性和系统突破性。华为、温⽒⽤创新投⼊和创新机制“两条腿⾛

路”，所以他们的产品不需要打价格战，⽽是靠技术含量、靠⾃主创新含量，提⾼了产品的议价。

四、⼀流的信息化、流程化运营管理系统

华为与温⽒成功的第四个共同特征是：企业都致⼒于打造⼀个基于信息化与流程化的卓越运营与有效的管控系统。华为

1999年就花五亿六千万⼈民币请IBM做信息化与流程化咨询，前后有三⼗多家世界知名咨询公司为其提供管理咨询服务，对基

于信息化、流程化的卓越运营与管控系统的咨询，投⼊了近三百亿⼈民币。更令我没有想到的是，温⽒这样⼀个做农业的看似

低端的传统企业，它的信息化管理⽔平与华为相⽐，毫不逊⾊。标准化、信息化、集成化、精益化的卓越的运营体系，在我所

见过的企业⾥⾯，华为、温⽒都是⼀流的，都能做到极致。这样既能做到企业在信息对称的前提下，对经营作战单元进⾏充分

授权，让“听得见炮声的⼈”做决策，激发内在经营活⼒，⼜能实现总部专业⽀持服务基础上的有效管控，从⽽提升整个企业的

系统效率，实现内外系统协同价值。

五、企业家的远见卓识、低调务实+稳定的⾼管团队

华为与温⽒第五个惊⼈相似之处，是企业家的创新意识、企业家的胸怀、远见，低调务实加上企业所打造和培养出来的稳

定的⾼管团队。任正⾮对⼤趋势的把握，对⼈性的洞悉，⾃我变⾰与创新的意识在中国企业家中⽆⼈能及左右，他遍访世界级

企业家，热衷于与⾼⼿“过招”，“⼀杯主义”，不断在过招中汲取知识与养分，使七⼗多岁的任正⾮始终充满激情和⽃志，始终

引领⾏业的发展⽅向。同时⽆论是华为董事会⼗三位成员，还是EMT七⼈⼩组成员都是华为⾃⼰培养，并在⼀线摸爬滚打，

在⽆数的“上⽢岭战⽃”中摔打出来的。

⽽温⽒的董事长温鹏程对⾏业的洞见⼒，对商业模式的创新与执着，低调务实的⾏事风格，对⼈才与知识的尊重，以及讲

信誉、善分享的品格，深受合作伙伴与业界的赞许与尊重。温⽒的⾼层管理团队也是温⽒⾃⼰培养出来并经历了⼀线的历练和

温⽒⽂化的洗礼。如果不是上市，温⽒⼀直就是⼀个低调得不能再低调的优秀企业。由于研究华为的⽂章很多，外界对温⽒知

之甚少，下⾯主要解析⼀下温⽒独特的成功之道。

温⽒成功要素详解

温⽒企业创⽴于30多年前，最早是由温北英在⼀个村⼦⾥，组织了七户⼈家，凑了8000块钱，形成了⼋个股份，叫做“七

户⼋股”，靠这8000元起家，到今天上市的市值已经超过2千个亿。为什么温⽒能从⼴东中西部⼀个偏僻的⼭村成为中国创业

板第⼀市值股，成为中国农牧业企业最具竞争实⼒的企业?温⽒股份创造了农业产业发展史上的⼀个传奇，是什么⼒量驱动温

⽒的快速发展?温⽒传奇的成功之道⼜是什么?

⼀、践⾏齐创共享的价值理念，战略聚焦养殖业，全产业链经营

企业的价值观的提出相对简单，中国企业从来不缺时尚的理念，都似乎能够引领⾏业，问题是你能不能践⾏。温⽒的成功

之道，⾸先来⾃于对“齐创共享”价值观的践⾏、战略机遇的准确把握与相关业务的聚焦。齐创共享的理念最早是由创始⼈温北

英先⽣提出的，他认为要办好⼀个企业，必须注重⼈⼒资本，必须让⼤家⼀起创造价值，⼀起分享，所以就要注⼊齐创共享的

⽂化基因。这种基因最终落实到温⽒的组织模式、管理模式、⽣产模式、分配机制上，使之成为实实在在认认真真践⾏价值观

的企业。

在战略上，温⽒以养殖业为主，推⾏相关业务的多样化，全产业链经营。但它不仅仅埋头拉车，⽽是在坚守养殖产业的同

时，善于不断寻求战略性成长机会，所以温⽒是最早在中国打造了以养殖业为核⼼的、全产业链经营的企业。随着养鸡、养

猪、养⽜、养鸭为主，以农牧设备、⾷品加⼯、实业投资、港⼝物流为配套，温⽒形成⼋⼤产业体系，形成了⼀个健康的产业

链。

在战略上，温⽒坚守的是聚焦于养殖业，坚持以畜牧业为主业的发展⽅向，坚持做中国规模最⼤、效益最好、管理技术最

先进的现代农牧企业。⽽在品种改良、环保、企业+农户标准复制模式上⼜完全是独创模式。中国的养殖企业过去全部依靠引

进西⽅品种，只有温⽒坚持了很多品种的本⼟性，还有很多也是本⼟基础上的改良品种。在中国的养殖业解决不了环保问题

时，温⽒恰恰在环保⽅⾯加⼤投⼊，适应了中国养殖⾏业的环保需求。

⼆、对知识资本的尊重与全员持股

温⽒对知识的尊重⾸先体现为尊重知识与⼈才。在上世纪90年代初，它就与华南农业⼤学紧密合作，形成了产学研的模

式，承认知识是有资本价值的，并将模拟公司10%的股份作为技术⽀持的费⽤给了华南农业⼤学。所以，真正承认知识具有资

本价值的，温⽒是⽐华为还早的中国企业。

在90年代初，温⽒⼀⽅⾯开展对外合作，⼀⽅⾯以⾼薪+股权引进⼤学⽣，并开始了合伙式的全员持股。温北英很早就认

识到⼈⼒资本的价值，提出企业发展的关键是⼈，能否强⼒调动各⽅⼈员积极性是最主要的⼀环，要通过员⼯持股提升⼈⼒资

本价值，真正实现与员⼯齐创美满⽣活的梦想。现在，温⽒有股东6872名，⽽整个温⽒家族的11个⼈，现在持股仅占上市公

司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股⽐例仅占4.16%。

温⽒最早在企业内部建⽴证券市场、股票交易市场，在它没有上市之前，就模拟股市的运作⽅式，其内部的股票可以⾃由

地议价买卖，这在全球企业⾥⾯也是⾸创的。

这⼀系列的举措，都是建⽴在对知识的尊重，对⼈⼒资本价值的尊重之上，所以他们将之概括为“竞争合作、齐创共享美

好⽣活”。

三、⾛在产业发展的前端，持续的研发投⼊与⾃主创新能⼒

温⽒的成功来⾃于持续的研发投⼊与⾃主创新能⼒。在农业企业⾥，它每年研发投⼊百分之三以上，与科研院所建⽴的产

学研、⾃上⽽下或者⾃下⽽上的⾃主创新机制，为企业成功奠定了坚实的基础。

温⽒虽然所处为传统农业产业，但它其实并不传统，我给温⽒有两个全新的定义：第⼀，温⽒股份本质上是⾼科技公司;

第⼆，温⽒本质上是互联⽹公司。温⽒拥有良种种鸡的⾃主知识产权，跟国外引进的⽩⽟鸡品种的养殖企业完全拉开距离。新

兴鸡种的培育，提⾼了温⽒产品的竞争能⼒、创新能⼒，所以，它本质上是⾼科技公司。

1.⾃主研发创新的机制保障

企业的创新关键在于机制的创新，温⽒有很多颠覆性举措，研发创新⼤⼤降低了成本，影响了国内养殖⾏业。⽐如在饲料

配⽅上的创新：⾼粱在饲料之中的配⽐，既保证了饲料安全性，⼜使价值可以替代⽟⽶，这项科研配⽅每年⾄少节省了温⽒⼏

个亿的饲料采购成本。温⽒鸡种的更新换代，也使鸡的抗病毒能⼒⼤⼤提⾼，⽣长速度⽐4号⽵丝鸡可以节省17天左右的上市

时间，⼤⼤降低了养鸡成本，这些配⽅和良种都是温⽒的原创。

2.权⼒下放、数据上移的互联⽹运营

为什么说温⽒是⼀个互联⽹企业?我们在调研的过程中发现，温⽒在⼤数据互联⽹的运营上，已经远远⾛在了中国传统企

业的前⾯，已经构建了⼤数据互联⽹的卓越运营系统：⼀个是它具有数据化，透明的精益管理系统;第⼆个是有基于移动互联

⽹的，可实现的标准化养殖系统。温⽒最早在2009年就提出了权⼒下放、数据上移的战略，这个战略远见在传统企业⾥⾯是

远远⾛在前端的，整个公司的信息化数据必须要上移，但是权⼒要下放，所以很早就开发出了具有80多种功能的信息化平

台，对整个供应链上每个细节都记录清晰。

通过⼤数据，可以辅助决策，可以进⾏考核与激励，能建⽴内部共享机制，进⾏风险管理，实现农场互联⽹。温⽒有

56000个家庭农场，已全部实现可视化和物联⽹化，真正实现了农场物联⽹信息⼀体化的管控现场模式，⽽且还建⽴了可复制

的⽣鲜连锁系统。

我们到温⽒看到，在它的总部或任何⼀个地⽅，通过⼿机或者电脑，可以看到每⼀个家庭农场的状况。每⼀个家庭农场每

天要⽤多少饲料、有多少只鸡得病了，⽤了多少药，全部有⼤数据分析。⽽且通过⼿机客户端，每⼀个农场的温、湿度、喂

⾷、采光、通风、喷雾等等都可以实现即时监控、指挥，全⾯实现移动互联⽹化，这是它的⼜⼀个⾮常成功的地⽅。

3.互联⽹思维的管理运营

所以说，温⽒从本质上讲是互联⽹企业，是在⽤互联⽹的思维，打造运营平台和管理平台，这是现在很多⾼科技企业都做

不到的事情，但是温⽒做到了。

同时，温⽒也是⼀个⾦融企业，它通过互联⽹化，通过⾃主开发的互联⽹⾦融软件，与各⼤银⾏建⽴通道，可以提供便利

的⾦融服务，实现线上的养殖户、客户的存取款，提⾼资⾦周转率。也就是说，你只要有钱，都可以进⼊它的通道⾥⾯去。5

万多个养殖户的钱，所集聚起来的资⾦流、现⾦流就是⼀笔巨⼤的财富，所以在某种意义上，可以说它是⼀个⼩额贷款银⾏，

⼀个担保公司，⼀个保险公司。所以温⽒以养殖业为核⼼，不仅为养殖户提供了养殖服务，更是在标准化养殖的过程中形成了

⼀套养殖⽣态体系。

四、封闭的⽣态圈，分布式的规模⽣产与⾃主经营体

温⽒的第四个成功之道，是形成了封闭的⽣态圈，形成了分布式的规模⽣产与⾃主经营体，这是两个⾮常时髦的词汇。⼯

业⽂明时期，我们强调⼯⼚是越⼤越好，越集中越好，但是在互联⽹时代，新的模式出现了，⽣产基地逐步分散化、分布化、

微⼩化。温⽒56000个农场都是分布式模式，但是它通过统⼀的管理平台、统⼀的研发系统、统⼀的服务标准，真正实现了规

殖表，接受公司技术管理⼈员的定期检查。当这些全部纳⼊到⼀体化的管理体系中，从建⽴到档案，到领苗，到进⼊养殖环

节，到标准化养殖，⼀直到销售，全部都由公司来提供，农户就变成⼀个标准化的⽣产车间。⽽且跟⼯⼈⼀样，企业再困难，

也要保证发⼯资，温⽒⾸先保证了给农户发⼯资，为农户算清每⼀笔帐。所以有的跟着温⽒⼲的农户，30年没亏损过，因为

亏损全都是由企业承担的。

4.重信守诺，与农户利益共享、风险共担

温⽒的历史上曾经有两次巨额亏损，⼀次是在90年代，温⽒为农户赔了2.56个亿，差⼀点破产。还有⼀次是前年，温⽒

为保证农民不亏损，真正拿出36亿的现⾦赔给养鸡户。所以在利益的分配上，温⽒遵循的是⾸先是农户，其次是员⼯，最后

是股东的原则，真正做到了客户价值最⼤化、⼈⼒资本价值最⼤化;始终坚持不与农户争利，没有将市场风险转嫁给养殖户，

并持续发展公司的业务。所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了紧密的合作关系，信誉度很⾼。

所以在⾮典、禽流感期间，温⽒在亏损严重的情况下，仍然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户⼼中

的地位。在遇到两次禽流感的重创时期，很多养殖户主动要求共渡难关，不要温⽒的补助。但是温⽒是注重承诺的，既然承诺

在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践⾏了利益共享、风险共担的原则。

⽽且温⽒有⼀套核算体系，可以核算出每⼀个养殖户⼀天该赚多少钱，可以计算出农户的⽑利，以天为单位核算到位。稻

盛和夫所提出的阿⽶巴⾃主经营体，就是将价值创造核算到每⽉、每周、每天，温⽒做到了按天核算。在这样精确的计算下，

来确保农民利益，通过各种价值的补贴，通过企业间互相做出信誉担保，让农户共享公司的成果。

五、企业家精神：胸怀、远见与境界

⼀个企业能不能成功，主要在于企业家精神与⾃我培养稳定团队的能⼒。我认为，任何⼀个企业能不能够平稳度过结构化

转型的困难时期，关键在于企业家是否有远见、胸怀与境界。这⼀点，正是任正⾮与温⽒的领导⼈所具备的。

我很欣赏温⽒领导⼈那种朴实和真诚的性格。我们在温⽒做项⽬期间，深深地体会到了温⽒团队待⼈接物的质朴，他们对

待客户，对待合作伙伴的那种真诚，那种开放合作、不怀疑、不挑剔的态度，坦诚地发表意见的参与感，让他们具有更易于进

⾏内外部合作的能⼒。

温⽒与华为⼀样，他们有团队决策、群体决策的过程，温⽒股份董事会的成员14⼈，对很多事情都能进⾏集体研究，发

挥群体智慧，最后进⾏权威决策，这⼀点它与华为并⽆不同。

新的管理秩序还是要回归企业成功的本源

通过温⽒与华为的案例，我想说，优秀的企业和幸福的家庭都是⼀致的，不幸的家庭各有各的不幸。作为⼀个企业，其成

功的核⼼要素，还是要回归到商业的本源上;回归到对企业核⼼价值观的践⾏;回归到朝着⼀个⽬标去努⼒、战略聚焦的能⼒;回

归到真正尊重知识、尊重⼈⼒资本;回归到真正加⼤原创性的知识创新和技术创新，去提⾼产品的议价能⼒;回归到商业的本

源，去真正打造⼀个数据化、集约化的卓越的运营平台。同时，依靠企业家的远见、胸怀与境界，靠⾃⾝打造出来的稳定的⾼

管团队，真正引领企业迈向未来的持续的领导⼒，这就是华为和温⽒的成功之道。