华为如何让新员工快速融入企业文化?

华为如何让新员⼯快速融⼊企业⽂化？

冬去春来，是企业⼀年⼀度的招聘季。随着新员⼯陆续⼊职，如何让他们快速融

⼊，成为企业⼈⼒资源⾯临的重要课题。华为公司总裁任正⾮曾在《致新员⼯书》

中提到，物质资源终会枯竭，唯有⽂化才能⽣⽣不息。华为公司如何让新员⼯理解

企业⽂化并快速融⼊团队？华为⼤学前⼲部评鉴中⼼主任、华营导师陈志敏在华营

2016年⾸期微课堂上，⾯向百余名企业家进⾏了分享。

导师分享正⽂：

什么是企业⽂化

想要研讨华为的企业⽂化是如何塑造的，有必要先来探讨⼀下什么是企业⽂化。荷兰的⼼理学

家霍夫斯泰德在六⼗年代就开始进⾏关于⽂化的研究。他给⽂化的⼀个定义说：⽂化其实是在

⼀个环境下，⼈们共同拥有的⼼理程序，他能将⼀群⼈与其他⼈区分开来。既然是⼼理程序，

其实也可以说⽂化实际上是⼀种内驱⼒。

华为在⼆⼗多年前已经意识到了⽂化的重要性，所以任⽼板曾经提出来说：资源是会枯竭的，

唯有⽂化才会⽣⽣不息。1996年华为开始研讨华为基本法，⽤了两年时间定稿的华为基本法，

其实就是⼀部华为⽂化的概括。荀⼦在《劝学篇》中说：蓬⽣⿇中，不扶⾃直。意思是说蓬草

如果⽣在⿇丛当中，不⽤扶也会长得很直。这说明了塑造环境的重要性，⽽塑造环境最重要的

就是塑造我们的⽂化！

既然⽂化如此重要，应该怎样来塑造呢？霍夫斯泰德在《⽂化与组织》⼀书中提出了洋葱模

型。指出⽂化由内⽽外包含四个⽅⾯：象征物、英雄⼈物、仪式、价值观。纵观华为企业⽂化

的建设过程，虽然⽆意，但却契合了此四个层次的建设：

在四个⽅⾯中最核⼼、也是最重要的就是价值观，是⼈们所理解和相信的关于真善美、关于事

情的重要优先顺序、关于好恶等的观念。华为的核⼼价值观实际上是有提炼的，⼤家⽿熟能详

的“以客户为中⼼，以奋⽃者为本，长期坚持艰苦奋⽃”是最核⼼的精髓。但其实是有相对来说更

加详细的六条，我们称之为六⼤核⼼价值观：成就客户，艰苦奋⽃，⾃我批判，开放进取，⾄

诚守信和团队合作。

洋葱模型的最表象的⼀层是象征物。⽐如我们看到的服装、听到别⼈说的语⾔以及标志，像公

司的logo等等。举个例⼦来看，华为在象征物这⽅⾯，⽤⾮常精辟的语⾔，提炼出简洁明了的

核⼼⽂化，并通过多种渠道进⾏有效的宣传：⼤家如果看了《以奋⽃者为本》这本书，就会看

到不管是在EMT会议纪要中，还是在任⽼板的讲话当中，从1995年开始⼀直到现在，每⼀篇讲

话或者是每⼀个会议主题当中其实都是围绕着企业⽂化进⾏的，⽽且⼆⼗多年来⼀直是⼀致

的；触⼿可及，发给每个⼈⼯作⽤的笔记本上，⽤中英⽂双语地阐述了华为的愿景及六⼤核⼼

价值观，同时配以华为真实的⼯作图⽚，形象⽽简洁易懂。各位参加华营培训时，每⼈都会发

⼀个华为的笔记本，⽅便时⼤家可以拿出来核对下看是不是这样的。

⼒。

企业⽂化的建设说起来好像是⼀个很虚的事情，有点⽼虎咬天⽆从下⼝的感觉。我个⼈认为：

要建设企业⽂化并有效落地，实际上涵盖三个⽅⾯：融合—理解—践⾏，缺⼀不可。这当中

的“融合”是指⽂化的建设和企业其他的治理机制应当是完全融⼊⼀体的，是⽔乳交融的。怎么说

呢？⽂化建设应该是⼀个系统⼯程，它跟治理机制以及各项制度是紧密契合在⼀起的，不能两

张⽪，是要从管理机制上得到保证。譬如说，我们要省视：企业订⽴的愿景、使命与我们所倡

导的⽂化是否⼀致？战略、战术与⽂化是否⼀致？流程、组织、⼈员等设置⽅⾯是否与⽂化⼀

致？如果不⼀致，⽂化是很难落地的，愿景与战略亦难得以有效贯彻执⾏。像华为，我认为，

其⽂化的落地不是宣传出来的，⽽是“考”出来的，是⽤制度牵引出来。⼤家如果有兴趣的话，可

以看⼀下华为的核⼼价值观，华为的核⼼价值观是完全蕴含着华为公司的愿景，使命和战略

的。

当员⼯来到我们的企业，他能不能融⼊到企业的⽂化当中，⾸先要看我们的⽂化与我们的愿

景、使命是不是⼀致。只有治理机制和⽂化完全⼀致，那么员⼯进到公司以后才不会感到彷

徨，不会⽆所适从，⽂化才有活⼒。

企业⽂化确定以后，怎么才能往下传递？这就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能践

⾏、才能⼀代⼀代传递下去。华为从多⽅⾯、多渠道不断地引导员⼯去深⼊理解企业⽂化的内

涵：

1、全员讨论、共同参与。⽐如在基本法的制定过程中，⼗次修订都是在全员⼤讨论的基础上进

⾏的；像华为深圳坂⽥基地道路的命名，也是在全体员⼯中征集，最终各条道路的名字也表明

着华为的情怀；

2、⽤精辟传神的语⾔提炼出企业⽂化的核⼼，润物于⽆声当中：这就⼜到了⽂化洋葱模型的第

⼀层：语⾔、符号。也就是⽤精辟传神的语⾔提炼出⾔简意赅的能让⼤家领悟、践⾏的⾏为和

华为在三⽅⾯做得⾮常成功

⼀、激励导向。⽆论是薪酬回报或者是晋升选拔都优先向成功的团队倾斜，优先向艰苦地区倾

斜。

为什么优先向成功团队倾斜？实际上有两个含义：⼀个是团队、⼀个是成功。为什么优先向团

队倾斜？这跟华为⽂化当中很重要核⼼点——团队合作相关。为什么要向成功倾斜？就是强调

开放进取，不停地去获得成功，企业最重要的使命就是活下去。

为什么向艰苦地区倾斜？因为我们倡导⼤家要艰苦奋⽃，要⾛出去，⾛向世界。海外地区有很

多地⽅是⾮常艰苦的，像⾮洲、像伊拉克、利⽐亚等地⽅，这些艰苦地区的补贴都是要远⾼于

国内和其他地区的。所以我们在做薪酬包的设计的时候也是以艰苦程度为标准来设计的补贴，

不是通常采⽤的以当地物价来定。

⼆、考核牵引

从⼼理学的⾓度上来说，我们想让受训者理解和接受⼀些内容的时候，要不停的对他进⾏刺

激，然后反应—强化—刺激—强化……通过这种刺激和强化的过程最终会达到训练的⽬的。所

以从这个⾓度上来说，我认为华为有些部门将核⼼价值观作为⾃评项⽬放⼊了员⼯的PBC当

中，每三个⽉review⼀次，亦可达到类似的效果。

员⼯在每个季度进⾏考核的时候，他就会针对企业的核⼼⽂化尤其是跟⾃⾝岗位的相关度来进

⾏⾃查⾃省。在这样不停的⾃查⾃省中，慢慢地将它变成⾃⼰的习惯，也就成为了⾃⼰的⼼理

程序。

同时，在每年的年终评定时，也有⼀项劳动态度⾃评，所谓的劳动态度⾃评表，其实就是将华

为倡导的公司⽂化转化成⼯作中⾏为，⼤家对照⾏为来检查⾃省下⾃⼰哪些做到了、哪些没做

到，这种⾃检其实也是⼀种⾃我批判、⾃我调整、⾃我改进的过程。所以，我个⼈认为，华为

⽂化实际上就是通过不停地进⾏这种激励和考核来落地的。

三、精神奖励。

华为公司设置有多种荣誉奖励，像⾦牌员⼯／团队、明⽇之星等。每⼀个岗位上都会有这种优

秀的员⼯，⼤家会以此为榜样，慢慢也就形成了⼀致的⾏为。

-----⼩结-----

具体到新员⼯如何快速融⼊到企业⽂化中，我认为应该归结为三⽅⾯：理解—接受—践

⾏，华为的新员⼯之所以能很快融⼊公司的企业⽂化，功不可没的是新员⼯的培训。新员

⼯培训是华为培训业务中的重中之重，新员⼯培训中⼼也是华为最早成⽴的培训组织，负

责为期两周的⽂化培训。任⽼板⾮常重视新员⼯培训，新员⼯培训的教材他要亲⾃审阅，

早期也亲⾃去与新员⼯交流、答疑，包括公司⾼层，部门领导也会和新员⼯进⾏交流。

从内容设计来说，⽂化培训的所有活动、学习材料，都是围绕华为的六⼤核⼼价值观来设

互动答疑部分：

Q1：我有⼀个问题，现在新员⼯多为90后，刚才华为⽤的很多案例、歌曲和形式，怎么能

让这些新鲜职场⼈接受呢？华为也有不少90后员⼯了吧？

志敏⽼师：是的，很多90后。现实华为奋战在⼀线的⾻⼲都是80后、90后，特别是⾮洲、

中东疫情及战乱地区，阿富汗、也门……，活跃的奋⽃华为⼈中，80-90%都是80后、90

后。

Q2：⾏为价值观的考核会不会不好衡量？

志敏⽼师：所以是让⼤家⾃查⾃省，不做重点考核 。

Q3：志敏⽼师，我们把企业⽂化部分纳⼊了绩效考核，但还是描述性偏多，如何量化可评

价？

志敏⽼师：看到我刚才的例⼦了吗？不⽤太复杂。以⾏为牵引为主，我个⼈认为不必⼀定

要量化。

Q4：在企业⽂化的塑造过程中，会出现不同的声⾳，甚⾄不赞同，不融合的现象和个

体，华为在这⽅⾯有什么经验或⽅法可以借鉴或介绍吗？

志敏⽼师：不认同企业⽂化但⼜有业绩的⼈可以作为独⽴贡献者，但不能提拔为管理者。

不提拔，是否会造成员⼯关系的不平衡，个⼈不被认同，甚⾄⼈才流失呢？

志敏⽼师：会。但我们的管理队伍⼀定要是由接受并践⾏企业⽂化的⼈组成，否则，长久

之后企业的核⼼⽂化就“流失”了。

Q5：怎么让这些年轻的新员⼯从内⼼接受你们的那些仪式？⽐如改编的⾰命歌曲等？

志敏⽼师：他们⾃⼰改编的。

Q6：陈⽼师之前提到，在华为做过思想导师的员⼯才可能被提拔，那这个前期的宣贯华

为如何做的？对员⼯是否愿意做导师从哪⼏个⽅⾯更深⼊的考察？

志敏⽼师：通过⽼板讲话、公司⽂件学习等⽅式宣贯。是否愿意他可以直接发表意见，⼀

般都以成为思想导师为傲呢。

会不会出现员⼯是因为公司⽂化制度逼着做导师，但内⼼没有真正认可导师⼯作，⽽不能很好

的指导新⼈。在绩效考核中是否有⼀项专门针对导师⼯作的评价？

志敏⽼师：转正考核中有。思想导师和师傅是两回事，他不⼀定要负责指导新员⼯的⼯作

技能和上岗就业的，他重要的是思想⽅⾯。

志敏⽼师：可以这样理解。

如果公司规模较⼩，要让新员⼯快速融⼊企业⽂化，⽼板的⾝体⼒⾏和以⾝作则是否是最

重要的呢？

志敏⽼师：是的，这与规模⼤⼩应该关系不⼤。?管理者的⾝体⼒⾏也同样重要。

Q9：如何选择思想导师？有量化的评价标准吗？

志敏⽼师：没有，但有⼀点，业绩要优秀。

有没有可能业绩优秀却是热衷“单打独⽃”者？

志敏⽼师：有的，这种⼈就不适合。

思想导师的选择由⼈⼒资源部选定吗？

志敏⽼师：不是，主管来定。