麦当劳肯德基选址的5项标准

麦当劳肯德基选址的5项标准

KFC&麦当劳选址标准

一、肯德基与麦当劳的硬件设施标准

1、商圈要求:城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费支持

2、建筑要求:

1)楼板到梁底高度，不得低于3米。;

2)楼板承重:乙方厨房区楼板负荷为450kg/?，餐厅区活荷载为250kg/?; 3)供

电:甲方提供空调及200KW的用电量，并提供一条185铜芯电缆于甲方配电室引至

乙方指定位置，乙方自设配电盘，并独立安装电表; 4)供水:甲方提供25吨水/

天，供水管径为2.5/3.0英寸，水压不小于2.5?/?2，并具有相应的用水指标;

5)排水:甲方提供相应的排水管线位置，排水管径不小于6英寸; 6)隔油池:在

餐厅附近区域应提供适宜位置，供餐厅制作隔油池，该位置将不导致争议或影响相

邻关系;

7)化粪池:甲方提供与化粪池相连的管道至乙方租赁区域;8)排烟:提供室外相

应的排放油烟管道位置，该位置将不导致争议或相邻关系。排烟管道的截面积为

500mm×700mm;

8)招牌:在门脸上方提供招牌安装位置;

9)空调:甲方提供冷暖空调应保证使用时间自早8:00至晚11:00，其制冷量厨

房应不小于450卡/?/小时，用餐区应不小于350卡/?/小时。餐厅温度冬天应不低

于15度，夏天不高于25度，春秋季应在20-25度之间。(如KFC自设甲方提供室

外机位置);

10)设备总重:冷库、排油烟机、汽水机、制冰机的室外机全部放置楼顶，设备

总重3吨，下设槽钢可将设备均匀摆放，使楼顶均匀受力;

11)卸货车位:甲方提供临时卸货车位;

12)乙方按照肯德基统一标准对餐厅内部及外部进行装修。

13)消防系统:乙方自设消防系统并与甲方连通;

14)电话:甲方提供两条电话线路。

3、面积租期:首层，350平方米(使用面积)，门面12米。租期要求10年以上

至少。

二、麦当劳选址的5项标准

1.针对目标消费群

麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人

潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点;二是在年轻

人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐;在新安

广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。

2.着眼于今天和明天

麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过

三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是

否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线

的，坚决不碰;老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院

区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费

的时间有限。

3.讲究醒目

麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐

饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于

顾客寻找，也吸引人。

4.不急于求成

黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当

劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路

段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布

点。

5.优势互动

店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津 麦当劳开“

汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到

优势互补的作用。

三、肯德基的选址步骤:

第一步，拟定商圈策略计划:肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场发

展规划中的目标市场。因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对预定

开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作: 1、确定该

市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布

局。

如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模600万计算，

假设20万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30家分店，并要作出大

致的布局规划;

2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。

如肯德基公司计划在第一年开出3家分店，则发展部人员要根据市场的分析预

估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。

第二步，划分商圈:对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特性已

相当清晰。选址人员也具丰富的商圈划分经验。因此，一旦进入新市场，选址人员

将通过获得的各种文字/ 地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈，确定

肯德基分店的设点商圈。一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看，商圈可划分

为:一级商圈、二级商圈和三级商圈。

第一商圈，在最容易吸引消费者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种

以内的范围。此商圈的消费力约占该店营业额的60-70,.肯德基餐厅的选址大多是

在第一商圈内

第二商圈，与第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的

消费力约占该店营业额的20-30,.

第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该店营业额的5-8,.

第三步:商圈的选择及评估:在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些商圈

内开店，主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身的市场

(包括目标消费者/价格等)定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的

市场定位不同，锁定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。例如，必胜客和肯

德基的市场定位不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆，即顾客喜欢肯德基也可

能喜欢必胜客，有的顾客可能从来不去必胜客却是肯德基的常客，或相反。但必胜

客的商圈却与肯德基相同，如在南京新街口，肯德基与必胜客的店址相邻并分占了

上下楼层。

[案例]1993年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商业圈的少儿活

动中心确定，该位置紧挨着那时属国内最有名的山西路步行街，这是一个仅次于南

京新街口商业中心的、较成熟的一级商圈。选址人员按照标准的商圈和地点评估流

程对该地点作了科学而专业的评估后，确定该地点的选择是令人满意的。餐厅一开

业即门庭若市，生意兴隆，并迅速带动了这一商圈的更加兴旺。以至于在当时的南

京商界曾经流传这样一种"傍大款"的说法:"选址跟着肯德基走，生意一定红火～

由此可以看出，肯德基的选址理念是:努力争取在成熟的商圈和最集客的地方

开店，即使其租金很贵～

第四步:店址选择和相关要素评估

选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到

商圈的选择。因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。在一

个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选

店址门前的人流量统计即可作出评估。

四、麦当劳肯德基的规划及发展路线

洋快餐经历了十余年同质化竞争后，日渐分道扬镳

虽然成都不是最早开设汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅全国单车道销售第一

差异化竞争既避免与对手正面交锋，又为自身赢得了机遇

在中国市场上针锋相对的“洋快餐”麦当劳、肯德基，经历了十余年同质化竞

争后，在发展战略上日渐分道扬镳。昨日麦当劳表示，未来开店计划中，将着重发

展汽车餐厅，全国40%-50%的新开餐厅都将是得来速汽车餐厅。与肯德基增加二、

三线城市开店数量，努力将渠道下沉的战略形成鲜明对比。

70家汽车餐厅开进成都

自2007年来，在成都开出首个得来速汽车餐厅至今，麦当劳已在成都开了6

家汽车餐厅。今年汽车餐厅的扩张步伐将会进一步加速，麦当劳中国中西部市场经

理金冰梅表示，未来成都新开得来速餐厅的比例将高达60%。到2015年，成都得

来速汽车餐厅的数量将达到70-80家。

“麦当劳计划打造成全国最佳汽车餐厅之城。”金冰梅表示，成都私家车数量

以每年20%的速度增长，已经成为私家车第三城，拥有大量汽车餐厅的潜在客户，

而成都人接受新鲜事物的能力也十分强，虽然成都不是最早开设麦当劳汽车餐厅的

城市，但成都汽车餐厅创造了全国单车道销售第一的成绩。

成都只是麦当劳抢占汽车餐厅市场战略的一部分。“未来3年内，汽车餐厅的

数量将从现有的150家扩展到750家，占新开店的比例最低也将达到四成以上。”

麦当劳中国副总裁兼中区总经理黄鸿飞告诉记者，“全球65%以上的麦当劳餐厅都

是汽车餐厅，汽车餐厅在中国的发展显然有更多空间。”

差异化竞争日益显著

进入中国市场后，同是“洋快餐”的麦当劳、肯德基总是形影不离，有麦当劳

的地方就有肯德基，然而这个行业潜规则正在悄然打破。商业中心、高密度居住区

市场瓜分殆尽后，麦当劳、肯德基选择了不同的发展战略。

率先进入中国的肯德基将主要精力放在了门店下沉上，在五、六线市场的县级

城市，现在都能看到肯德基的身影。而在肯德基新开的门店中，五、六线市场的新

开门店数量将远高于一线城市。麦当劳选择继续发展重点城市的外围市场，未来成

都三环外甚至绕城高速外，都将有更多汽车餐厅出现。

此外，肯德基更注意在贴近中国消费者饮食习惯上下功夫，无论是推出豆浆、

油条、烧饼，还是开卖米饭，肯德基都试图更加本土化。而麦当劳则一直坚持自己

“洋品牌”的身份，

四川营销学会会长李蔚表示:“中国经济高速成长，快餐连锁仍然有很大的发

展空间，没有必要争得头破血流，差异化竞争在为对手提供发展空间的同时，自身

也赢得了机遇。这也是麦当劳和肯德基从来不打价格战的原因。”

十多年前，顾客普遍认为，肯德基与麦当劳基本上就是一回事，业内人士表

示，两者的不同发展策略，或将改变这一印象。

肯德基进军中国中西部城镇 麦当劳留守大都市

2010年春节前夕，Maggie随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地

第一家肯德基开业。

“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人„„”Maggie在大众点评网评价

说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这样

火爆的场面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾体验过的。

城区人口只有50万的滁州，热情迎接肯德基的到来。这种“尝鲜”心理带来

的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。

根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团(Yum!Brand，下称百胜)中国发展的

第三方商业调研报告，2009年度在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都

开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到

六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再

到村镇”这一级市场。

正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达23%下滑的

同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营

业利润同比提高9%。百胜中国区(包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基)以全

球最高的毛利率，实现销售收

入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。中国大陆已成为百胜在

全球发展最快、增长最迅速的市场。

这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已

越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿

敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是:退守欧美，“押宝”中国。

向六线城市进发

“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市„„我们在中国的地位，就如同麦

当劳在美国。”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆?杰赛克(TimJerzyk)

试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。

在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面;但

在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009年末，

百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。

杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国

的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业

绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终

坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能

量。”

在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份

额:1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅;至2003年

初，肯德基在中国发展至800家门店。此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新

开门店的数量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百胜继续在中国市场保

持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500家。

2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占

到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店

205家。

百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中

类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因

为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约

到期而失去一些旺铺。

一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、

深圳等一线城市的门店在1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认

为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力

也在不断增加。

甚至有百胜内部人士对外透露，1%-2%的负增长是目前可接受的现状，而分别

拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实

现业绩分别少了5%和7%。

在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人

数”的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯

德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。

知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括:城镇

居住人口在20万以上;餐馆年销售规模达到四五百万元;物业租金仅是一线市场的

一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人

员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有20%的新店

在第一年不盈利。

麦当劳留守大城市

中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同

业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准

化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。

品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，

面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。“百胜能做大做强的关键优势，是有

能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快

速复制。”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不

断研发符合中国人口味的本土产品。如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料

供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。

这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。2008年3月，苏敬轼被

任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职

位。在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因

地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。

从2月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧

饼”早餐套餐。这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。

肯德基多年来基本保持了“一月一新”的新品发布节奏，在肯德基的菜单中，

除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还增加了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥„„越来越

丰富的中餐被推出。

截至2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、

蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食

品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90,。最近两年，肯德基员工已实现

99.9%本土化。

同为从美国走向全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当

劳作出完全不同的选择。

在全球拥有约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅增加了2000家门

店，其扩张速度远远落后于百胜。截至2009年末，麦当劳在中国的门店总数为

1137家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714家。

麦当劳(中国)有限公司(下称麦当劳中国)首席执行官曾启山今年1月末在深圳

的一场品牌战略发布会上表示，2010年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过

150家分店。

麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透露，麦当劳2010年的开店

布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。产品方面，多年来麦当劳一直

固守传承自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。

一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说固执，也可以

说稳健;之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头相争而必

须要采取的差异化发展。

麦当劳一位内部人士则向本刊记者解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱

和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。此外，聚焦于经济发达的

一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的

消费热情，这是麦当劳获得稳定收入的重要保障。

有业内人士向本刊记者透露，原来百胜希望在2009年四季度努力挽回同店销

售(same-store sales)下滑趋势，但因麦当劳在该季推出促销折扣近40%的“15元

套餐”营销策略，此举令百胜不仅未能三季度1%的负增长，反而再失2个百分

点，同店销售增长水平为-3%。