企业战略学习笔记(隔壁老王)

作者：王晨光

金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商管理硕士

美国运营管理协会认证库存与生产管理专家CPIM

美国项目管理协会认证项目管理专家PMP

国家工信部认证系统集成高级项目经理

中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV

说明：这是本人写于近年写的几十篇与“企业战略”相关的博客，大部分是读书时的笔记。

更多内容，参见隔壁老王在畅享网、新浪网的博客，地址百度“隔壁老王+ERP”即可

目录

学战略，问题001：什么是战略？ ................................................................................................ 2

学战略，问题002：什么是企业战略？ ........................................................................................ 3

学战略，问题003：企业战略有哪些特征？ ................................................................................ 3

学战略，问题004：企业战略管理有哪些构成要素？ ................................................................ 4

学战略，问题005：企业战略管理有哪些层次？ ........................................................................ 5

学战略，问题006：企业战略领导如何实施？ ............................................................................ 5

学战略，问题007：企业战略计划的七大错？ ............................................................................ 6

学战略，问题008：企业战略分析——侃价能力？ .................................................................... 6

学战略，问题009：企业战略分析—预测外部环境的技术 ........................................................ 7

学战略，问题010：企业战略——经营力考核指标体系 ............................................................ 7

学战略，问题011：企业战略——市场营销能力分析 ................................................................ 8

学战略，问题012：企业战略——生产管理职能分析 ................................................................ 9

学战略，问题013：企业战略——生产审计问卷表 .................................................................... 9

学战略，问题014：企业战略态势，什么是稳定型战略？ ...................................................... 10

学战略，问题015：企业战略态势，什么是增长型战略？ ...................................................... 11

学战略，问题016：企业战略态势，什么是紧缩型战略？ ...................................................... 12

学战略，问题017：企业战略态势，什么是混合型战略？ ...................................................... 12

学战略，问题018：什么是企业战略群模型？ .......................................................................... 13

学战略，问题019：影响企业战略态势选择的因素有什么 ...................................................... 13

学战略，问题020：行业内“好”竞争者的特征 ...................................................................... 14

学战略，问题021：三种基本竞争战略 ...................................................................................... 14

学战略，问题022：基本竞争战略有什么风险？ ...................................................................... 15

学战略，问题023：什么是市场营销战略？ .............................................................................. 16

学战略，问题024：什么是生产运营战略？ .............................................................................. 17

学战略，问题025：什么是公司财务战略？ .............................................................................. 18

学战略，问题026：什么是研究开发战略？ .............................................................................. 18

学战略，问题027：什么是人力资源战略？ .............................................................................. 19

学战略，问题028：职能战略与竞争战略的协调 ...................................................................... 20

学战略，问题029：职能战略制定的主要任务 .......................................................................... 21

学战略，问题030：战略单元之间的协同效应 .......................................................................... 21

学战略，问题031：新经济时代企业战略范式的转变 .............................................................. 22

学战略，问题032：系统战略理论的诞生 .................................................................................. 23

学战略，问题033：波特-战略是什么？ .................................................................................... 24

学战略，问题034：一些著名企业的战略意图 .......................................................................... 24

学战略，问题035：公司的战略风格 .......................................................................................... 25

学战略，问题036：战略规划与预测 .......................................................................................... 25

学战略，问题037：安索夫的环境变化分类与对策 .................................................................. 26

学战略，问题038：战略的逻辑改良主义 .................................................................................. 27

学战略，问题039：企业战略的12个神话 ................................................................................ 27

学战略，问题040：古典战略的核心思想 .................................................................................. 28

学战略，问题041：格兰特—“资源如何产生利润” .............................................................. 28

学战略，问题042：什么是核心竞争力？ .................................................................................. 29

学战略，问题043：几种企业成长的理论 .................................................................................. 29

学战略，问题044：企业制度创新 .............................................................................................. 30

学战略，问题045：未来的组织的特点 ...................................................................................... 30

学战略，问题046：华为的人力资源管理体系 .......................................................................... 31

学战略，问题047：官僚体系的10大缺点 ................................................................................ 31

学战略，问题048：职能型组织的缺陷 ...................................................................................... 32

学战略，问题049：松下幸之助解决传统组织结构的办法 ...................................................... 32

学战略，问题050：企业再造工程的六项原则 .......................................................................... 32

学战略，问题051：环境变化与战略对策 .................................................................................. 33

学战略，问题052：钱德勒《看得见的手》的观点 .................................................................. 33

学战略，问题053：如何衡量多元化程度？ .............................................................................. 34

学战略，问题054：几位企业家的反思 ...................................................................................... 34

学战略，问题001：什么是战略？

1.“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因

素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”《辞海》

2.“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制

定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”《中国大百科全书.军事卷》

3.“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争

目的的目标。”德国军事战略家冯.克劳塞维茨

4.“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。”

德国军事战略家毛奇

5.“战略问题是研究战争全局规律的东西。”毛泽东

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题002：什么是企业战略？

1.“企业总体战略是一种决策模式（Mode of Decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出

实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组

织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。......从本质上讲，

是要通过一种模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自

己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，一边较容易地着手解决这些问

题。”——哈佛教授安德鲁斯（s）

2.“战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一

个紧密的整体。......有效的正式战略应包括以下内容：（1）可以达到的最主要的目的（或目

标）；（2）指导或约束经营活动的重要政策；（3）可以在一定条件下实现预定目标的主要活

动程序或项目。”——达梯莱斯学院教授魁因（）

3.“企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业

一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。”——安

索夫（）

4.“企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan，强调企业管理人员要有意识地进行

领导，凡事谋划在前，行事在后）、计策（Ploy，强调战略是为威慑和战胜竞争对手而采取

的一种手段，重在达成预期竞争目的）、模式（Pattern，强调战略重在行动，否则只是空想，

战略也可自发地产生）、定位（Position，强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经

营上的竞争或合作）和观念（Perspective，强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战

略观念，形成一致的行动）构成了企业战略的5P'S。”——加拿大麦吉尔大学明茨伯格

（erg）

5.“一个人的战略会是另一个人的战术——一个事物是否是战略的，取决与当事人所处的地

位。”——鲁梅尔特（Rumelt）

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题003：企业战略有哪些特征？

1.总体性：企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。

2.长远性：考虑未来相当长时间的总体发展问题，如3-5年甚至更长远的目标。

3.指导性：规定企业一定时期内基本发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导并激励

全体职工努力工作。

4.竞争性：目的是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

5.综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题004：企业战略管理有哪些构

成要素？

据安索夫（），战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞

争优势、协同作用。

1.产品与市场范围

说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。

2.增长向量

即成长方向，说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企

业经营行动的方向。

使命产品 现有产品 新产品

现有使命 市场渗透 产品开发

新使命 市场开发 多种经营

市场渗透：通过目前产品与市场，通过提高市场占有率，达到企业成长的目的

市场开发：为产品寻找新的消费群（新市场），承担新使命，达到企业成长

产品开发：创造新产品

多种经营：产品与使命都是新的

3.竞争优势

竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属

性可以给企业带来强有力的竞争地位。迈克尔.波特的竞争优势：成本领先、差异化、聚焦

一点。

4.协同作用

1+1>2的效果。包括销售协同（各种产品使用共同的销售渠道、仓库等）、运行协同（企

业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线）、管理协同（在一个经营单位里运用另一个单位

的管理经验与专门技能）

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题005：企业战略管理有哪些层

次？

企业战略管理可以包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略

1.公司战略。

解决两个方面的问题：一是我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业

活动的范围和重点；二是我们怎样去发展这些业务？即确定资源分配规模、比例、顺序。

表现：（1）企业使命。从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。（2）

战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。（3）关键SBU的战略目标。

2.业务战略。

重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的

竞争地位。对外，业务战略是——形成怎样的竞争优势？对内，业务战略是——建立哪些竞

争能力？

表现：（1）如何贯彻企业使命？（2）业务发展的机会与威胁分析（3）业务发展的内在

条件分析（4）业务发展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略阶段和主要战略

措施。

3.职能战略。

重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人

事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。

表现：（1）如何贯彻业务发展的总体目标（2）职能目标的论证及其细分。如发展目标——

规模、能力等；产品目标；质量目标；市场目标——市场占有率、增长率；职工素质目标；

管理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施

中的风险分析和应变能力分析

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题006：企业战略领导如何实施？

完成战略领导工作，需要将企业的内部结构和经营活动与战略相适应，表现在：

1.战略与企业的组织结构相适应

2.战略与企业的技术与能力相适应

3.战略与企业的资源分配相适应

4.战略与企业的组织激励系统相适应

5.战略与企业的内部政策和工作程序相适应

6.战略与企业员工的价值观念相适应

7.战略与企业的预算和计划方案相适应

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题007：企业战略计划的七大错？

威尔逊（Wilson,1994）总结的：

1.参谋部门接管了战略计划的制订

2.战略计划进程支配参谋部门

3.战略规划实际上根本没有什么效果

4.战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合作、收购、剥离等非常刺激的经营游戏

5.计划的程序没有发展成真正的战略选择

6.战略规划忽视了战略的组织和文化要求

7.在组织调整或不稳定时期，计划以单点预测为基础是不合适的

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题008：企业战略分析——侃价

能力？

企业战略分析时，对购买者、供应者侃价能力如何分析？

——侃价能力影响因素

1.行业集中度：不论购买者行业或供应者行业，如果集中程度比对方高，由几家大公司控制，

就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。

2.交易量：若购买量占供应者供应量的比重达，购买者侃价地位就高；若供应量占购买者购

买量的比重大，供应者的侃价地位就高。

3.产品差异化：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就

可能在侃价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会

在交易中持强硬态度。

4.转换供货单位费用：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位侃价的地位自

然就低；反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其侃价的地位自然就高。

5.纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位；若供应者

实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。

6.信息掌握程度：谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。

7.其他因素：供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的侃价地位就高。当批发商、

零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的侃

价能力。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题009：企业战略分析—预测外

部环境的技术

企业战略分析——预测未来外部环境状况的6种定性技术

1.销售人员估算法：是一种从下到上进行估算方法的典型代表。采用这种方法可以对产品、

供应商、经销商和顾客方面的变化进行预测

2.经理人员判断法：是一种征询或综合各个部门经理的意见而进行预测的方法

3.预先调查或市场研究法：是通过经常的电话或问卷调查和分析收集的信息进行预测的方法

4.情景预测法：是进行社会预测的最广泛使用的方法。首先对可能影响组织或企业的各种事

件进行描述，然后预测如果发生这些事件会对企业产生什么样的影响

5.德尔菲法和头脑风暴法：主要用于技术、政治、法律变化趋势的预测。德尔菲法的使用要

求有一批专家在一起进行共同预测。头脑风暴法则用于收集新的观点、办法和意见。它只能

在没有任何压力的环境中才能使用

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题010：企业战略——经营力考

核指标体系

1.反应企业综合效益的收益力指标：总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资

金周转率、流动资金周转率

2.企业产品市场力水平或市场地位的指标：市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销

售率

3.企业生产力和技术水平的指标：人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、

产品寿命周期

4.企业可比成本升降率：可比产品成本水平、同类产品成本水平

5.企业战略目标和计划的完成率：计划完成率、计划完成率逐年比较情况

6.企业经营管理水平升降率：万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额

7.企业价格水平：同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度

8.人员能力：员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质

9.质量控制能力：质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率

10.企业信誉：产品信誉、财务信用、消费者反应

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题011：企业战略——市场营销

能力分析

企业市场营销能力分析体系

1.市场环境分析

1.1行业动向分析：销售趋势分析、产品普及率分析、竞争关系分析、技术发展趋势分析

1.2消费者行为分析：销售对象分析、购买动机分析、购买过程分析

1.3企业形象分析：产品或企业的知名度分析、消费者意见的分析、中间商意见的分析

2.产品市场强度分析

2.1产品的市场地位分析：市场占有率、市场覆盖率

2.2产品的收益性分析：销售额ABC分析、边际利润分析、量本利分析

2.3产品的成长性分析：销售增长率、市场扩大率

2.4产品强度分析：指产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面相对竞争产品的优越

性

2.5产品构成分析：将各种产品销售收入、边际利润率、销售趋势绘制在同一张图形上

3.销售活动能力分析

3.1销售组织分析：销售组织机构设置、人员素质、管理资料

3.2销售成绩分析：计划完成率、地区发展性、销售活动效率分析

3.3销售渠道分析：渠道结构分析、中间商评价、销售渠道管理分析

3.4促销活动分析：促销活动的方法、内容和效果评价

3.5销售计划分析：编制依据、方法的和理性，内容是否完善等

4.新产品开发能力分析

4.1开发组织分析

4.2开发效果分析

学战略，问题012：企业战略——生产管理

职能分析

生产管理部门的首要任务就是开发和管理一个能够符合要求（数量、质量、成本和时间）的

生产体系。

美国管理学者罗杰尔.斯格罗德尔（Roger Schroeder）认为生产管理包括五种职能或五个决策

领域：

1.职能：加工工艺和流程；决策涉及领域：整个生产体系的设计；具体内容：工艺技术的选

择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产控

制和运输安排。

2.职能：生产能力；决策涉及领域：企业的最佳生产能力；具体内容：产量预测、生产设施

和设备的计划、生产日程的安排。

3.职能：库存；决策涉及领域：确定原材料，在产品和产成品的合理水平；具体内容：订货

的品种、时间、数量以及原材料的存放。

4.职能：劳动力；决策涉及领域：根据生产要求安排人员；具体内容：工作设计、绩效测定、

工作标准和激励方法

5.职能：质量；决策涉及领域：确保企业能生产或提供高质量的产品或服务；具体内容：质

量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题013：企业战略——生产审计

问卷表

1.生产工艺和过程

1.1生产设施和设备的设计与安排是否合理？

1.2企业是否应该进行某种程度的前向或后向联合？

1.3企业购货或发货的运输成本是否过高？

1.4企业的生产加工技术是否使用恰当？

1.5整个生产工艺流程的设计是否有效和有效率？

2.生产能力

2.1对生产或服务的需求是否有一定的规律和可以有效地预测？

2.2生产是否达到了合理的经济规模？

2.3工厂、库房和销售网点是否位置合理？

2.4工厂、库房和销售网点的数量是否合理？

2.5工厂、库房和销售网点的规模是否合理？

2.6企业是否有总的计划生产成本？它是否被最小化了？

2.7是否有处理临时订货的应急计划？

2.8企业是否有有效和有效率的生产控制体系？

3.库存

3.1企业是否经常检查其库存量和库存成本？

3.2企业是否了解订货、收货、发货的成本是多少？

3.3企业是否决定了原材料、在产品和产成品的合理库存水平？

3.4企业是否了解销售与库存之间的关系？

3.5企业是否知道什么是合理生产批量

3.6企业是否有有效的库存控制体系？

4.劳动力

4.1企业是否对所有工作岗位进行了时间和动作研究？

4.2生产岗位的设计是否有效和有效率？

4.3生产管理人员是否称职、有效和具有很高的积极性？

4.4企业是否建立了合理的奖罚制度？

4.5企业的生产标准是否清楚、合理和有效？

4.6企业是否制定了合理、有效的生产政策？

4.7职工的缺勤率和自动离职率是否低于可以接受的水平？

4.8生产工人的士气如何？

5.质量

5.1企业是否有有效和有效率的质量控制体系？

5.2下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？预防、检验、失效成本

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题014：企业战略态势，什么是

稳定型战略？

战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位SBU在战略规划期限

内的资源分配、业务拓展的发展方向。企业及其SBU可以采用四种战略态势：稳定型战略、

增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。美国管理学者格鲁克在对358位企业经理15年中

的战略选择进行深入研究之后发现，上述4种战略态势被使用的频率分别为：稳定型9.2%，

增长型54.4%，紧缩型7.5%，混合型28.7%。

稳定型战略

1.定义：在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况

基本保持在目前状态和水平上的战略。它意味着：企业对过去的经营业绩表示满意；战略规

划期内按大体的比例常规增长；企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社

会。

2.适用性：外部环境稳定——宏观经济低速增长、产业技术创新度低更新慢、消费者需求偏

好变化不大、产品或行业的生命周期处于成熟期、竞争壁垒高竞争格局稳定。内部资源不够

充分时，企业也可能采取稳定型战略。

3.优点：经营风险相对小；避免因战略改变而重新分配资源的困难；避免发展过快导致的弊

端；给企业一个休整期

4.缺点：假设外部环境基本稳定，若假设错误，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三

者之间的平衡，陷入困境；资源重点配置于几个细分市场，需求把握不准，企业更加被动；

风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。

5.稳定型战略的类型

（1）无变化战略：看似一种没有战略的战略

（2）维持利润战略：以牺牲企业未来发展维持目前利润的战略

（3）暂停战略：在一段时期内降低企业的目标和发展速度

（4）谨慎实施战略：外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就有意

识地降低实施进度，补补为营

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题015：企业战略态势，什么是

增长型战略？

增长型战略

1.定义：以发展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的生

产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。特征：

不一定比整个经济增速快，但往往比产品所在市场增长的快，即市场占有率增加；往往取得

大大超过社会平均利润率的利润水平；倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡；鼓励企业的发

展立足于创新；倾向于创造以前并不存在的产品或需求来改变外部环境。

2.适用条件：宏观环境和行业微观环境看好；符合政府管制的政策法规；有能力获得充分的

资源；克服相应的文化阻力

3.优点：扩大自身价值；创造更高的生产经营效率与效益；保持企业的竞争实力

4.缺点：导致盲目发展，或为发展而发展，破坏企业资源平衡；过快发展很可能降低企业的

综合素质；是企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视

产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。

5.增长型战略的类型：

（1）一体化战略：包括A.集中于单一产品或服务的增长；B.纵向一体化（前向与后向）；

C.横向一体化

（2）多样化战略：横向多元、多项多元、复合多元

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题016：企业战略态势，什么是

紧缩型战略？

战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位SBU在战略规划期限

内的资源分配、业务拓展的发展方向。企业及其SBU可以采用四种战略态势：稳定型战略、

增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。美国管理学者格鲁克在对358位企业经理15年中

的战略选择进行深入研究之后发现，上述4种战略态势被使用的频率分别为：稳定型9.2%，

增长型54.4%，紧缩型7.5%，混合型28.7%。

紧缩型战略

1.定义：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种

经营战略。特征：对企业现有产品和市场实行收缩、调整和撤退策略；对资源运用采取严格

控制、尽量削减费用支出；具有明显的过渡性。

2.适用条件：通过适应性紧缩战略度过外界环境变化带来的危机，以求发展；通过失败性紧

缩战略最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企

业实力；通过调整性紧缩战略，谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场

合

3.优点：外部环境恶劣是，节约开支和费用；经营不善时最大限度地降低损失；帮助企业更

好地实行资产的最优组合

4.缺点：尺度难以把握；容易引起内部人员不满

5.增长型战略的类型：

（1）抽资转向战略：调整组织、降低成本和投资、减少资产、加速收回企业资产

（2）放弃战略：将一个或几个主要部门（经营单位、生产线、事业部）转让、出卖或停止

经营

（3）清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题017：企业战略态势，什么是

混合型战略？

混合型战略

1.定义：用于较多战略业务单位的大型企业，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和

产业群中，面临的外界环境，需要的资源条件不尽相同。

2.混合型战略的类型：

（1）按构成分：A.统一类型战略组合：企业以稳定、增长、紧缩中一种态势为主要战略方

案，具体的SBU由同一态势中不同类型的战略来指导，如不同的增长战略、紧缩战略；B.

企业用稳定、增长、紧缩中两种以上态势组合而成整体战略

（2）按组合顺序分：A.同时性战略组合，如一个部门紧缩，同时另一部门增长；B.顺序性

战略组合：指先后采取不同的战略方案，常见的顺序为：先增长，然后稳定；或先抽资转向，

然后增长。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题018：什么是企业战略群模型？

战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的一种企业战略态势选择方法。它将业务单

位划分成4种类型，即竞争地位和市场发展相互组合成的4个象限。

1.象限1：市场迅速发展-竞争地位弱，问号业务

若企业有潜力，集中发展目前的产品和业务，或采用横向一体化扩大实力。

若没有竞争优势与资源，则放弃战略、清算战略均可使用

2.象限2：市场迅速发展-竞争地位强，明星业务

首选战略是集中发展目前的产品和业务。

如果企业拥有超过集中发展所需资源，可以考虑纵向一体化战略。

同心多样化战略也可使用，但对资源要求更高。

3.象限3：市场缓慢发展-竞争地位强，相当于奶牛业务，现金流入大，资源需求少。

同心多样化、复合多样化、合资战略均可使用。

4.象限4：市场缓慢发展-竞争地位弱，瘦狗业务

若判断格局持续，则放弃战略、清算战略比较适当。

若转向、清算较难，也可考虑同心多样化、复合多样化的尝试。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题019：影响企业战略态势选择

的因素有什么

影响企业战略态势选择的因素有什么？

1.企业过去的战略：过去的战略、制定过去战略的管理者往往会限制战略方案的思路与范围

2.管理者对风险的态度：风险承担者往往采取进攻性战略，风险回避者往往采取防御性战略

3.企业对外部环境的依赖性：依赖性高的企业战略选择过程中的灵活性就比较小

4.企业文化和内部权势关系：文化与小集体成员的制约

5.时期性：时间限制

6.竞争者反应：寡头垄断、极强大的竞争对手存在时，需要考虑其反应

学战略，问题020：行业内“好”竞争者的

特征

行业内“好”竞争者的特征

1.有信用和活力

好竞争者有充分的手段和能力当激励者，它促使本企业降低成本、改进差别，促使企业

为顾客信赖和接受

2.有明显的自知性

有信用和活力，也知道自己有自己的弱点，且知道这些弱点很难改变

3.通晓规则

通晓产业竞争规则并按规则行事，愿意观察理解市场信号，支持市场开发和技术进步，

不会为了获得地位而采取中断竞争和技术进步的战略

4.有现实的假定

对自己所处的产业和自己的产业中的相对低位有现实的假定，不会过分估计自己的能力，

以至于为获得市场份额而挑起战斗，也不会低估自己的力量而逃避对进入者实施报复

5.有改善产业结构的战略

有保护、增加产业结构中合理因素的战略。如，它的战略可能提高进入产业的障碍，强

调产品质量和产品别具一格而不是强调削价或者通过增加销售方式的活力来减少客户的价

格敏感性

6.有可协调的目标

有可与本企业目标协调的目标，对自己的市场地位感到满意，而它的这个地位恰好同时

能使公司赚取高利润

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题021：三种基本竞争战略

三种基本竞争战略

1.成本领先战略

1.1需要的基本技能和资源

持续的资本投资和良好的融资能力

工艺加工技能

对工人严格监督

1.2基本组织要求

结构分明的组织和责任

以满足严格的定量目标为基础的激励

严格的成本控制

经常、详细的控制报告

2.差异化战略

2.1需要的基本技能和资源

强大的生产营销能力

产品加工

对创造性的鉴别能力

很强的基础研究能力

在质量或技术上领先的公司声誉

在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合

得到销售渠道的高度合作

2.2基本组织要求

在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主管评价和激励，而不是定量指标

有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才

3.集中一点战略

3.1需要的基本技能和资源

针对具体战略目标，由上述各项组合构成

3.2基本组织要求

针对具体战略目标，由上述各项组合构成

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学

学战略，问题022：基本竞争战略有什么风

险？

1.成本领先战略的风险

成本领先的地位无法保持：（1）竞争厂商的模仿；（2）技术变革；（3）成本领先地位的

其他基础遭到削弱

差异化的相应地位丧失

新的聚焦成本的厂商在部分市场上取得了更低的成本

2.差异化的风险

差异化的形象无法保持：（1）竞争厂商的模仿；（2）作为差异化形象的基础对客户的重

要性下降

成本中的相应地位丧失

新的聚焦差异化的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象

3.集中一点（聚焦）的风险

聚焦战略被人模仿

目标市场结构变得毫无吸引力：（1）结构被破坏；（2）需求消失

广设目标的竞争厂商占领了部分市场：（1）该部分市场和其他部分市场的区别缩小；（2）

多品种生产的优势增加

新的聚焦厂商进一步使产业市场细分化

4.夹在中间的风险

由于其缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，不具备避免追求低成本地位而

需要的在全产业范围内标新立异，没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势

的目标焦点。所以：

低利润几乎是注定的

失去追求低价格、追求差异化的客户

企业文化模糊不清、组织安排与激励系统相互冲突

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题023：什么是市场营销战略？

营销部门的职能，是要在目标市场中有效地扩大产品销售量，以实现预期的业务目标。而营

销职能战略在与其他职能战略协调一致的情况下，对如何有效地扩大销售量进行指导。一个

有效的营销战略主要涉及这样五个基本要素，即有什么样的人在什么地方，通过什么样的方

式将什么产品或服务售于什么样的顾客。

六个方面 具体内容

销售渠道 1、 销售渠道的层次：一个、二个、三个或四个等；

2、 销售渠道层次的变动：增加、减少或维持现状；

3、 销售渠道的划分方式：按地区、按市场或按产品；

4、 与销售商的关系：长期合作或相机而定。

1、 供货速度：在顾客需求出现以前即有存货、能以快于竞争对手的速产品供应

度供货或视竞争的具体情况而定；

2、 存货位置：集中于一地、分散贮存于自己的仓库或分散于销售商的

仓库。

1、 促销媒介：印刷品、听觉媒介或视觉媒介； 促销

2、 促销费用：较同行高、较同行低或与同行接近；

3、 促销方式：前拉式或后推式；

4、 促销活动的时间：季节性促销、定期促销或经常性促销。

1、 定价基础：以成本为基础、以顾客心目中的价值为基础或以竞争状产品价格

况为基础；

2、 所定价格在行业中的地位：偏高、偏低或适中。

推销力量 1、 推销人员的组成：本企业的推销员、本企业的销售代表、代理商或

经销商；

2、 推销员素质：具备技术能力、解决问题的能力或促销能力；

3、 推销员的待遇：与同行相比较高、较低或相近；

4、 推销组织的划分：依地区、产品种类或产品用途编组；

5、 推销员的训练：定期训练、是否需要训练。

1、 服务价格：并入产品价格或没有并入产品价格； 服务

2、 提供服务的目的：促进产品销售或坚定顾客的信心；

3、 服务重点：售前服务、安装与训练、维护或修理。

营销战略的制定经常要借助于产品定位这一工具来进行。所谓产品定位，指运用市场研究的

方法来确定拟议中和现有产品在市场上的地位。它能够帮助营销部门的经理人员决定是否保

持现有的产品或市场经营组合不变，并使企业能制定针对目标顾客的营销战略，即通常所说

的目标市场经营。例如，一个企业可制订市场细分化战略，其目标是使自己产品进入一个较

大市场的某一细分市场进而组合成为一个较大的目标市场。

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题024：什么是生产运营战略？

生产是企业的核心职能，它是将输入（原材料、人力、动力、机器运作）转变为输出（产品

或服务）的过程。而这种转变并非简单的输入、输出，因为它同时也是生产“附加价值”的

过程。生产职能战略面临着下述两个问题：

（1） 企业生产系统的基本性质，以及如何寻求资源输入和产品输出之间的最大平衡；

（2） 短期的设施布局、设备设计和工艺计划。

其具体内容大致为如下几个方面：

1、 产品

（1） 期望的产品地位如何？

（2） 是强调产品的差别化还是强调产品的标准化？

2、 设施和设备

（1） 是一个大的设施还是几个小的设施？

（2） 专业化的生产过程如何实行协调综合？

（3） 在多大程度上实行自动化或机械化？

（4） 生产规模和生产能力是倾向于峰值水平还是一般水平？

3、 采购

（2） 控制的关键内容是什么（质量、劳动成本、完工时间、产品用途等）？

（3） 生产保证措施是预防性的，还是应急的？

（4） 对劳动分工、生产安全、标准化的控制程度如何？

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题025：什么是公司财务战略？

与其他职能部门相比，财务部门战略的时间跨度更长，它用以帮助人们如何利用资金来支持

竞争战略和公司战略的实施。作为财务部门负责人，他们考虑的主要是如何获得长期投资和

怎样分红等问题，而财务部门的基本活动大致包括五个方面：

（1） 进行各种会计核算并保存各种会计凭证；

（2） 确定企业经营活动所需资金；

（3） 以最有效的方式获得和分配现有的资金；

（4） 把企业的财务状况与债权人和股东们沟通信息；

（5） 向高层管理者提供财务数据，以决定各种战略方案的可行性。

财务战略主要涉及下表内容

三个方面 具体内容

资金形式 1、 可接受的资金数量是多少？

2、 所期望的短期债务与长期债务的比例是多少？

3、 特殊资产与普通资产的比例是多少？

4、 如何使内部资金和外部资金保持平衡？

5、 资本形成中将要遇到哪些风险和限制？

1、 什么是资金分配应予优先的项目？ 资金分配

2、 项目的优先选择应在什么样的基础上进行？

1、 现金需要的数量如何？ 资金管理

2、 应采取哪些必要的限制措施和集中方式？

为是一个十分关键的职能部门。一个企业采取何种研究与开发战略，取决于它的规模、技术

领先程度、环境状况以及竞争对手等方面的情况。范围如下：

1、 决策方向

（1） 需要在多大程度上进行创新与突破性研究？

（2） 对产品开发、改进和提高需花费多大努力？

（3） 什么样的新项目必须予以支持？

2、 时间跨度

（1） 是强调短期利益还是长期利益？

（2） 如何支持竞争战略、营销战略和生产战略？

3、 组织方向

（1） 由企业自己还是让企业外部搞研究与开发？

（2） 是集中搞还是分散进行？

（3） 研究开发单位与产品主管、营销主管、生产主管的关系如何？

（4） 如何与业务战略和公司战略的要求保持一致？

4、 研究开发态势

（1） 企业是否应采取进攻态势，用以寻求领导行业创新和开发的领先地位？

（2） 企业如果采用防守态势，是否注意竞争对手研究开发状况及其可能采取的行动？

5、 情报

（1） 怎样才能保证获得及时、可靠的情报？

（2） 怎样利用这些情况？

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题027：什么是人力资源战略？

人事部门的管理活动包括：确定企业对人力资源的需求；招聘、挑选、训练、培养和劝导职

工；建立工资报酬方面的制度；制定劳动纪律方面的制度；处理与职工福利有关的某些问题

等。企业对职工的需求是由其制定的战略和目标所决定的。例如，紧缩战略要求裁减职工，

（1） 如何既能使职工努力工作，又能使他们的个人需求得到满足？

（2） 企业应采用什么样的晋升标准？

（3） 为保证现有纪律的作用，应采取哪些必要的措施？

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题028：职能战略与竞争战略的

协调

竞争战略与职能战略的协调

职能领域

竞争战略定位

低成本优势 差异化优势

1、 标准化产品 1、 价格高于竞争者，带来较高的价

2、 价格低于竞争者，带来较少的价格（成本差额）

格与成本差额； 2、 强调通过品牌、广告和产品促销产品和营

3、 很少的产品促销或广告； 塑造产品形象 销战略

4、 很少的售后服务或保养 3、 广泛的售后服务和保养

1、 大量的大批量生产的便利设施，1、 为迎合顾客需要和对不可预测的

以获得规模经济好处 顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规

2、 依据增加的需求扩大生产能力，模 生产运营

以保证充分的利用 2、 依据预期保证产品的供应和最小战略

3、 严格控制存货水平，依据存货量化缺货的需要，扩大产能

生产 3、 依定货而生产产品

产品设计强调可制作性 产品设计强调增加消费者的价值降低工程和设

强调过程创新，而不是开发新产品或强调产品创新和基础研究，而不是过研究与开

基础研究 程创新 发战略

1、 传统的管理风格，以正式的程序1、 较不正式的管理风格，更少正式

和严格的等级制度为特征； 程序，更少严格的等级以促进创新和人力资源

2、 对工人有强硬的讨价还价地位 企业家精神 和控制战

3、 强调成本控制的严格的管理体系 2、 为吸引更有技术的工人而付出高略

4、 广泛的保证

成本 计

于平均工资的报酬

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题029：职能战略制定的主要任

务

职能战略制定的主要任务

1.责任者：职能机构的中级管理者

2.战略管理工作重点：制定和实施公司战略、业务部战略相配合的职能战略

3.战略决策过程中的主要任务

（1）参与制订公司战略

（2）制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性

（3）就个业务部的任务、战略、经营计划和预算问题，向公司高层管理者提出建议

（4）就各业务部的职能部门工作，向公司高层管理者提出专门性的意见

（5）制定职能部门系统的战略、目标和职责

（6）对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议

（7）在需要的地方提供职能方面的服务

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题030：战略单元之间的协同效

应

战略单元之间的协同效应

1.生产协同：主要通过工厂规模经济效益取得

（1）企业可以对企业之间的资产及规模进行调整，使其实现最佳的规模，降低生产成本

（2）企业间相同的产品可以由专门的部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提

高生产效率

（3）企业间相互衔接的生产过程或工序，可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，

还可以降低中间环节的运输、储存成本

2.经营协同：通过企业的规模经济来实现

（1）管理机构和人员可以进行精简，使管理费用由更多的产品进行分担，节省管理费用

（2）营销网络、营销活动可以合并，节约营销费用

（3）研究与开发费用可以由更多的产品分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品

（4）企业规模扩大，抵御风险能力增强

3.财务协同：

（1）对资金统一调度，增强资金利用效果

4.人才、技术协同

（1）共享人才、技术，充分发挥人才、技术上的作用，增强企业在市场上的竞争力

（2）相互支持专有技术或专利，促进企业发展

——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

学战略，问题031：新经济时代企业战略范

式的转变

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，总序

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新经济时代，从根本上改变了企业战略的假设前提。工业经济背景下，企业战略的假设

前提是：现在的趋势将延伸到未来；环境较稳定，未来可以预测；企业资源可以流动。在这

种假设前提下，经验的连续积累可以成为企业竞争优势的源泉，局部的创新成为企业竞争力

的持续动力，这种战略形态我们称之为线性战略形态。

在新经济条件下，企业战略的假设前提完全改变了：现在的趋势不一定延伸到未来，未

来充满不确定性；环境波动惊人，不仅不连续，且不可预测；难以流动的异质性资源是企业

持续竞争优势的源泉。在这种假设前提下，形成的企业战略称之为非线性战略形态。

非线性战略的核心是从全局出发，针对未来，根据组织能力，通过合作，利用资源共享，

实现参与各方皆获利的“全赢”战略格局。非线性战略是对熊彼特式创新观念的时代延伸，是

组织战略范式的升华。它的目标不是简单地“做大”或“做小”（精益），而是怎样使企业不断

适应各种变化的经营环境，使企业竞争优势持续发展。

两种不同经济时代形成两种不同的战略范式，不仅其内涵根本不同，并随之发生企业行

为等一系列相应变化。如表

所处经

济形态

企业的 工业经济时代 新经济时代

战略范

式

战略

企业线性战略 企业非线性战略

形态

战略

一体化战略（并购、自主基于合作和竞争的网络战略

选择偏

研发、全资公司等） （外包、特许、研发财团等）

好

基本

组成单原子 比特

位

战略

经验层级 想像力层级

出发点

创新

局部（产品、流程等） 整体（经营模式）

范围

发展

连续性 跳跃性

方式

竞争基于市场的竞争基于企业间关系的竞争

动力学 （competition） （co-opetition）

竞争

规模效应；终端产品/市场

优势及网络化；核心竞争能力

矩阵

其源泉

实现

基于价值链运用的相对静

竞争优基本组织学习的互动性

态

势机制

博弈

零和非合作博弈 非零和合作博弈

行为

市场

每个蜘蛛各自坐在自己的

状态隐所有蜘蛛都坐在同一张网上

网上

喻

竞争各个企业联盟及其联盟群体

各个企业之间

主体 之间

治理

市场治理和层级治理 网络治理

原则

战略“做大”或“做小”（精

持续强励？？

目标 益）

战略

报酬递减 报酬递增

收益

学战略，问题032：系统战略理论的诞生

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第一章，战略的本质

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战略管理的三部开创性著作是：1962年的钱德勒（er,Jr.）的《战略与结构》，

1965年安索夫的《公司战略》，以及同一年安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》。

钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成

长而改变。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。

安德鲁斯认为战略包括四个要素：市场机遇（企业可能做什么，might do）、公司能力（企

业能够做什么，could do）、个人激情（企业想做什么，wants to do）、社会责任（企业应该

做什么，should do），战略就是实现四者的契合（fit）。

安索夫认为战略为5种选择提供“共同思路（common threads）”：产品与市场范围、成长

方向、竞争优势、协同与自制外购决策。

在过去的30年，有5个概念对传统经济理论产生巨大冲击，它们是：不确定性、信息不

对称、有限理性、机会主义、资产专用性。

学战略，问题033：波特-战略是什么？

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第一章，战略的本质

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波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

1、它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）

——选择与众不同的方式来活动，或从事与竞争对手不同的经营活动

2、战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

3、战略需要权衡，因为企业既要为股额提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服

务。

4、战略要求企业的所有活动相互契合、相互强化。契合既能够提高竞争优势也能够保持

竞争优势的持久性。

学战略，问题034：一些著名企业的战略意

图

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第一章，战略的本质

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战略意图是指在竞争环境中调动企业内部资源能力与核心能力以实现企业目标的过程。

战略意图包括取得市场领先地位的愿望以及制定企业发展计划所遵循的准则。包括下列管理

过程：将企业的注意力集中在成功的本质上；通过向员工传达目标价值而激发他们的活力，

让个人与团队都能够做出贡献；当环境变化时，改变管理以保持激情；利用意图并始终如一

地址到资源配置。

 菲利普：做任何事都成为最优秀者（to be top performer in everything）

 佳能：打败施乐

 本田：成为福特第二（To be cond Ford）

 ATT：我们的企业就是服务

 IBM三格言：IBM即服务；IBM将尊重每个员工；追求卓越

 日立：和与开拓精神；使家庭电器化

 松下：谋求社会的改善与进步，进而贡献于世界文化

学战略，问题035：公司的战略风格

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第二章，战略规划学派的兴衰

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迈尔斯（）和斯诺（）把公司分成四类：投机者（prospectors）、分析家

（analyrs）、应付者（reactors）、防卫者（defenders）。

1.投机者主体目标是开发新产品、开发新市场机遇。战略是增长、产品与市场开发、积极

采用新技术、不断寻找发展机会。内部结构特征：分散决策、灵活机动。

2.分析家主体目标是保护现有的市场份额、寻找新的机遇。战略是市场渗透、稳定增长与

跟随领先者。内部结构特征：对已有的活动实施严格扩张，对增长点及开发活动适当鼓励。

3.防卫者主体目标是保护现有的市场份额。战略是紧缩开支、专门化、垂直整合、广告促

销。内部结构特征：集中、官僚机械与僵化。

哈萨德（d）根据开发战略是集中还是分散，控制战略注重长期还是短期，把战

略风格分成四类：航海家（navigator）、银行家（banker）、投机者（gambler）、战略家（strategist）。

1.航海家在决策时最关注公司在市场中的战略位置，比较保守和专横

2.银行家注重公司的财务结果，不关心花费，倾向于资产组合多样化，看重短期利益

3.投机者比较注重长期利益，常常考虑风险因素，经常愿意经营处于开发阶段的产品

4.战略家以战略规划见长，注重长远利益，有一定自主性，最终倾向于集中控制

学战略，问题036：战略规划与预测

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第二章，战略规划学派的兴衰

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过去人们总是认为未来是确定的，至少是可以预测的。即使是现在理性预期理论亦认为

人们可以根据现在对未来做出合理的预期。然而越来越多的实践告诉我们未来是不确定的，

难以预测的。不确定性与时间的单向性或不可逆性有关，它建立在未来与过去在时空上不等

价的基础上。正是这些因素造成了规划中的最大障碍，也就使得规划工作越来越多丧失信誉。

如果我们没有认识到这种不确定性的存在，或是用不确定因素来制定方案则会犯根本性错

误。如果我们认识到未来是不可预测的，反而能妥善处理问题。大多数规划认为未来可以预

测，而好的规划则设想未来是不可预测的。

在企业经营的实践中，预测方法目前更多被审视方法所替代。审视方法强调密切关注变

化，并不断调整改变自己对环境的判断。同时不断为了应付不确定性，可采用多种方案替代

及风险补偿的办法。如里昂惕夫（f）所言：规划不是一个预测，所有有关规划

的想法，只是便于在各种可相互替代的情况下，能替我们的抉择做一个几率的假定。

......

明茨伯格指出战略规划存在三种谬误：

（1）预测是可能的：事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不

可能。

（2）战略具有可分离性：在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的。战略制定过

程往往是一个学习的过程，战略家要亲自去挖掘思考才能形成战略。

（3）战略是明确的、详细的、常规性的未来计划：在许多情况下，战略应该只是一个宽

泛的远景，而不是准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境。常规的程序无法预

测不连续性或创建新战略。

学战略，问题037：安索夫的环境变化分类

与对策

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第三章，环境适应学派：逻辑改

良主义

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安索夫区分了5种环境波动：

（1）重复的：稳定且可预测

（2）递增的：缓慢并逐步增强

（3）变化的：快速但仍是逐步递增

（4）不连续的：有些方面不连续，其他方面可预测

（5）惊人的：不连续且不可预测

安索夫根据环境的变化区分了不同的战略反应方式：

能力反应

第1层次 第2层次 第3层次 第4层次 第5层次

保管的 生产的 营销的 战略的 灵活的

先例驱动 效率驱动 市场驱动 环境驱动 环境创造

战略进攻 以先例为基础以经验为基础以推测为基础重视可捕捉的追求突变的新

稳定的 回应的 预期的 创业的 创新的

的 的 的 机会 想法

追求稳定 效率驱动

拒绝变化 时候适应变化

市场驱动 环境驱动 环境创造

追求熟悉的变追求相关的变追求新奇的变 组织反应

化 化 化

学战略，问题038：战略的逻辑改良主义

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第三章，环境适应学派：逻辑改

良主义

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改良的逻辑是：决策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，他会自觉地尝试去获

取环境的相关信息。他会让最初的承诺保持为初步的、粗框架的、尝试性的，接受将来的评

审与修正。在早期，他有意将问题弄得很宽泛，决策很粗糙，以避免战略上的僵硬同时也可

以激发他人的创造性。他尽量把最终承诺拖到最后才做出，以保证承诺和他所获得的信息相

一致。

奎因倡导的逻辑改良主义的要点是：

（1）小的战略举措可以允许反复地实验同时在行动中感知环境的变化，当这种小的战略

举措被证明是成功的，这种战略就会得到进一步的发展。

（2）股东追求短期回报，因此他们对投资大量钱与物支持重大的战略变化不敏感。

（3）人们认为应该不断调整战略以保证企业适应市场变化，否则战略将萎缩，长期下来

将导致企业剧烈的战略变化。

（4）机遇管理有助于过去和现在的战略与变化的市场相匹配。

（5）企业的员工比较习惯细小渐变。

约翰逊（n）在研究逻辑改良主义时提出，企业内部在战略过程中会形成一种范

式，这种范式会对环境变化信息过滤，把与范式不符的信息排斥掉，从而出现战略漂移

（strategic drift）,即战略行动偏离了环境的变化。

学战略，问题039：企业战略的12个神话

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第三章，环境适应学派：逻辑改

良主义

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柯林斯与泼拉斯在Built to Last-successful Habits of Visionary Companies一书中，归纳

了现代企业战略中的12个神话，一一驳斥，进而总结出企业长寿的秘诀。

神话1：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实：点子可以修改甚至放弃，公司

不能轻言放弃。

神话2：公司要有富有魅力的、伟大的领导人。现实：长寿公司的创始人致力于建造一个

持久组织，而非成为伟大的领导人。

神话3：鱼和熊掌不可得兼。现实：长寿企业既要坚持保守财务又要大胆冒险，既要赚钱

又要恪守企业价值。

神话4：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实：企业主要受企业核心价值和意图

而非利润所引导。

神话5：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个长寿公司的核心价值不同甚至存

在矛盾，成功关键是核心价值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。

神话6：变化是永恒的。现实：企业的核心意识形态不能变。

神话7：绩优公司都是稳扎稳打。现实：绩优公司不惧风险。

神话8：对于每个人来说，长寿公司都是理想的工作场所。现实：只有那些适应企业文化

的人才觉得长寿公司是理想的工作单位。

神话9：机器成功的公司依赖精确复杂的战略规划来获得成功。现实：成功来自不断试错。

神话10：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现实：长寿公司力主内部晋升。

神话11：最成功的企业大都集中力量打败竞争对手。现实：成功来源于自己打败自己。

神话12：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于落实。

学战略，问题040：古典战略的核心思想

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第四章，产业组织学派：市场结

构决定论

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古典战略理论的核心思想可以概括为：

1.战略基点：企业适应环境——企业战略是内部资源与外部环境相互作用的基本模式。

2.战略目标：市场扩张——企业的战略目标最终要落实到市场份额的增长上，市场份额的

增长是企业生存、发展、击败对手的关键，是完成其他企业目标（如ROI）以致企业使命的

保证。

3.战略手段：资源配置——企业战略的核心是资源的配置方式，即如何以企业现有的或计

划的资源与目前外部环境中的机会相配合，以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活

动之间配置。

4.战略保证：组织结构适应战略——钱德勒指出组织结构必须服从企业战略以保证资源配

置的顺利进行与目标的实现。

学战略，问题041：格兰特—“资源如何产

生利润”

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第五章，资源基础论与核心竞争

力理论

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P87的一张图

超额利润源于行业吸引力与竞争优势

1.行业吸引力，源于

1.1进入壁垒，源于：专利、品牌、报复能力

1.2垄断，源于：市场份额

1.3垂直讨价还价能力，源于：企业规模、财务资源

2.竞争优势，源于

2.1成本优势，源于：加工技术、厂房规模、低成本进货渠道

2.2差异化优势，源于：品牌、产品技术、营销与服务能力

学战略，问题042：什么是核心竞争力？

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第五章，资源基础论与核心竞争

力理论

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普拉哈拉德与哈默尔定义核心竞争力（Distinctive Competence）为“组织中的累积性学识，

特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”

一个企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有：它具有很强的隐匿性，竞争

对手感觉含义模糊难以言表；它是人与物、人与人相互关联构成的复杂集合体；它是途径依

赖、长期积累的产物，无法一蹴而就；包括许多不可扭转的专用性资产投资。

学战略，问题043：几种企业成长的理论

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第六章，企业成长理论的演变

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1.科斯等人创立的交易费用经济学对企业扩张动力的解释是为了减少交易费用。企业之所

以存在是因为市场的价格机制的使用是有成本的。当市场交易费用的节约与企业内交易费用

的上升相等时，企业规模的扩大就停止，企业与市场的边界就确定了。

2.彭罗斯把企业定义为依据一个管理框架结合在一起的资源聚合体，其边界是由“管理协

调范围”和“权威沟通”（authoritative communication）决定的。按照彭罗斯的说法，管理能力

变成了企业边界的决定因素。企业现有资源是企业扩张的诱因，也为企业的扩张给定了上限。

即使通过兼并或购买的成长方式也要受到现有管理资源的限制，因为，需要输入现有管理资

源来维持组织的凝聚力，这就是所谓“彭罗斯曲线”的本质。

3.钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》中指出，企业成长的

动力是企业的组织能力，组织能力包括设备和在生产、销售和管理方面的技能。

4.企业追求三种经济：规模经济、范围经济、交易成本经济。

5.马里斯认为企业的成长率主要由4大因素决定：（1）由于扩张成本降低了边际利润和/

或提高了资本产出率而产生的需求约束；（2）由于扩张加速时管理者效率的损坏而产生的管

理者约束；（3）由于股东出售股份或股票销售恶化产生的兼并威胁导致的财务约束；（4）管

理者追求的目标

学战略，问题044：企业制度创新

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第九章，追求持久竞争优势的战

略

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制度是一套行为规则，它们被用于支配特定的行为模式与相互关系。

制度创新是指：一种特定组织的行为的变化；这一组织与其环境之间的相互关系的变化；

在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则的变化。

一个企业为了实现规模经济、减少交易费用，降低经营风险，进行收入重新分配，将会

进行制度创新。戴维斯（）与诺斯（）认为导致经济制度创新的诱因主

要是那些在现有制度安排下无法获得的外部利润，包括：规模经济、外部性内化、降低风险

与减少交易费用。

企业制度创新主要包括三方面：产权制度创新、组织结构创新与生产方式创新。按照科

斯（）的观点，制度创新的作用就是减少交易费用。威廉姆斯认为产生交易费用

的原因主要有：市场不确定性；小数目条件；有限理性与机会主义。

学战略，问题045：未来的组织的特点

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第九章，追求持久竞争优势的战

略

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坎特认为未来的组织将出现以下六方面的趋势：

1.新的人员配备原则：从臃肿到精简

2.新的组织：从垂直到水平

3.新的劳动力：从一统化到多元化

4.新的权利源泉：从地位命令到专家与良好关系

5.新的忠诚：从忠诚公司到以项目为中心

6.职业财产：从财富到荣誉

学战略，问题046：华为的人力资源管理体

系

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第九章，追求持久竞争优势的战

略

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《华为基本法》的第九条是：强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值。

华为的人力资源管理体系包括如下几方面：

1.自由雇佣而非终生聘用

2.通过对人才的吸纳、维持、奖励和持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增

值目标

3.建立内部市场，允许和鼓励员工换岗以掌握多种技能并适应竞争

4.通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥

5.持续的人力资源开发与培训体系。包括：新员工培训体系、管理者技能开发体系、业务

技术培训体系、用户培训体系

学战略，问题047：官僚体系的10大缺点

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十章，组织结构理论的演变

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美国组织理论家沃伦.本尼斯对理性官僚制/科层制的缺陷作了精辟的概括，他列举了官僚

体系的10大缺点：

1.妨碍个人的成长和个性成熟

2.鼓励盲目服从和随大流

3.忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件

4.陈旧的权力和控制系统

5.缺乏充分的裁决程序

6.无法有效地解决上下级、部门之间的矛盾

7.内部交流、沟通受到压制、阻隔，创新思想被埋没；

8.由于相互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源

9.无法吸收科技成果与人才

10.人的个性被扭曲，各个变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。

学战略，问题048：职能型组织的缺陷

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十章，组织结构理论的演变

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职能型组织的缺陷

1.决策缓慢

2.跨职能协调困难

3.整体责任划分不清

4.需要从最高层进行职能部门间的协调

5.总经理缺乏对企业的总体认识

6.革新进程缓慢

学战略，问题049：松下幸之助解决传统组

织结构的办法

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十章，组织结构理论的演变

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松下幸之助平衡分权的经验：

1.要求财务主管直接向总公司报告，并且订立了非常集权的会计制度

2.设立一家公司“银行”，各部门的利润均汇总至此，同时各部门增资时必须向“银行”贷款

3.将人事权集中，松下认为人是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过

中央人事单位的审核，所有管理职务的升迁都经过总公司仔细审查

4.松下采取集中训练措施，所有员工都必须受过松下价值观的基本训练

学战略，问题050：企业再造工程的六项原

则

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十章，组织结构理论的演变

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企业再造工程的六项原则

1.围绕结果而非任务来组织工作：一个员工负责服务的全过程以实现2个目标：一则减少

因人员转手导致的时间浪费；二则让员工控制工作的全过程。

2.在工作现场一次性收集数据：数据要保证准确必须在现场一次性手机。

3.工作现场即是决策点：改变过去那种经理决策，员工执行决策，管理者监督员工执行决

策的做法

4.员工按过程来工作

5.平行工作而非次序工作，然后整合结果

6.把地理上分散的资源当为一个整体

学战略，问题051：环境变化与战略对策

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十三章，外国战略学大师的学

术思想

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安索夫，环境变化与战略对策

环境变动程

最佳战略程式 评注

度

重复 程序、预算 反推预算，正推程序

扩张 财务控制、预测预算

变化

不连续 战略规划

惊奇 快速反应程式 计划书、预警系统

紧张的绩效目标，预

测

将正式计划建立在成功的模正推、反推正式计划过

式之上 程

加强计划书、结果管

理

？？好像前面提到过安索夫的五种环境变动程度？？切

学战略，问题052：钱德勒《看得见的手》

的观点

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十三章，外国战略学大师的学

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在《看得见的手》中，钱德勒提出了八个一般论点：

1.当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，

现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。

2.在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后

才能实现。

3.现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效

率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。

4.管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、

权力和持续成长的源泉。

5.指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。

6.当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化

时，企业的管理就会和它的所有权分开。

7.在作出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪

图眼前的最大利润。

8.随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本

结构。

学战略，问题053：如何衡量多元化程度？

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十三章，外国战略学大师的学

术思想

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鲁梅尔特在《战略、结构与经济绩效》一书中，引进了一套评估和衡量战略多角化的方

式。即：

1.专业化比率（specialization ration；SR）：在任一年度内，企业从事的最大单项业务收入

占整体营业收入的比率。

2.相关比率（related ration；RR）：在任一年度内，企业从事的最大的一群相关业务（相

关市场，相关业务群）的收入占整体营业收入的比率。

3.垂直比率（vertical ration：VR）：在任一年度内，企业由垂直整合连续生产活动中所产

生的副产品、中间产品、最终产品收入，占整体营业收入的比率

学战略，问题054：几位企业家的反思

《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社，第十四章，中国战略思想的溯源

与现实

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1.马胜利对失败原因的反思：

1.1盲目扩张是失败的主要原因

1.2个人有名惹是非，品牌有名长实力

1.3一千场报告使企业丧失了发展良机

1.4响应领导号召不能绝对化

1.5不可单凭经验做决策

1.6自满是企业家失败的老根

1.7一味输出，忽视本企业的管理

1.8承包并非万能

1.9缺乏创新

1.10不善协调，尤其是与上级的关系

2.史玉柱总结自己的四大失误：

2.1盲目追求速度

2.2盲目追求多元化

2.3决策机制难以适应企业的发展

2.4没有把主业的技术创新放在重要地位

3.飞龙总裁姜伟反省自己的20大失误，包括：

3.1决策的随意性

3.2人才开发与使用不当

3.3缺乏长远发展战略

3.4缺乏创新