全面预算管理学习心得体会3篇

全面预算管理学习心得体会3篇

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进

行分配、考核、控制，下面是全面预算管理学习心得体会，欢迎大家阅读。

篇一：全面预算管理学习心得体会

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应

在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合 GMP 努力做好本职工作，更应在

工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以 PDCA 循环方法为指导，使质量通过有

持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成

品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品

运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打

包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的 QC 方法去分析，如何能将库耗降

到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管

理。在收发料过程中，应严格按照 GMP 中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无

误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强

竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企

业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和

其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及

的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资

金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济

行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进

行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特

性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把"全面预算"定位为"财务预算"，

甚至定位为"财务部门的预算"，甚至认为预算管理就是财务

部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但

预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编

制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得

不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是

财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资

金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、

工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资

金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，

但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非

财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、

各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替

具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采

用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管

理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固

定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际

工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的

编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作

量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)

承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度

上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为

中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重

缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，

按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对

不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应

该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之

间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消

极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算

指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是

指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级

参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这

种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到

的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会

利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参

与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业

集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在

分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，

而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法

把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，

对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作

用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，

促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

(一)建立编制预算的科学理念

(二)确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制

的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资

源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使

企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的

制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业

战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积

极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战

略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为

外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部

标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准

时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业

达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业

务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，

实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加

压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

篇三：全面预算管理学习心得体会

目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制

优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调

整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统

设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软

件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，

因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于

完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的

讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部

控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和

调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。

因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所

以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，

在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成

任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成

本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例

如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，

例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会

分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，

例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和

基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运

流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金

额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财

务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的

购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负

债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用

的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、

产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产

生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时

间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩

数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企

划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如

销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目

标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年

的销售预测和销售计划的相关资料。

(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、

各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定

草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，

并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制

的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

(5)、编制其他分预算。

(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问

题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点

不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如

何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松

战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)

(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，

由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会

在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制

考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别

签订，作为绩效考核的依据。

(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实

施。

(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划

排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收

帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定

每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头

上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品

质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产

过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配

送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这

些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则

对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来

实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散

发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人

会认真去看这些东西。)

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，

他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依

靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力

资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其

准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上

来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单

位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大

家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把

怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自

己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有

把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月

组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就

是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。

会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营

状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率

4.6%)全面预算宣告失败。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体

系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考

核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现

瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间

不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然

过程。

(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前

快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一

个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到

平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指

标。