全面预算策略计划管理规章制度

全面预算治理文件之一

XXX集团XXX业务治理单元

全 面 预 算 管 理 制 度

第一章、总则

第二章、组织与职能

第三章、全面预算的内容与编制方法

一、

全面预算内容

二、

预算编审程序

第四章、预算调整与评价考核

第五章、附则

附：全面预算表单

一、策略打算

二、目标设定

三、经营预算

四、资本支出预算

五、财务预算

六、预算讲明书

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第一章、总则

第一条

为构建XX业务治理单元的有效治理体系，通过一种系统的

方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本治理制度。

第二条

全面预算指在预测与决策的基础上，将公司以后的销售、成

本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有

效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条

企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整

个绩效治理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密

不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要

作用。

第六条

全面预算的执行评价将作为XXX业务治理单元对下属各企业

的总经理及财务总监考核的重要依据。

第二章、组织与职能

第七条

XXX业务治理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务

治理单元负责并领导、治理各企业预算委员会，其组织形式与战略进

展委员会相同，即战略进展委员会的一项要紧职责也是推行全面预算

治理，具体如下：

主任：XXX治理单元总经理

委员：XXX治理单元副总经理

XXX1企业总经理

XXX2企业总经理

XXX3企业总经理

XXX治理单元财务经理

执行委员：XXX治理单元财务经理

（一）

学习和领会总公司之战略规划及预算治理方法并修正业

务单元的预算治理形式；

（二）

制定和公布有关业务单元预算治理的制度、政策；

（三）

审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；

（四）

协助业务单元决定各公司的年度工作目标及打算；

（五）

批准与下达各企业全面经营预算；

（六）

当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；

（七）

监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成

（五）

比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业

切实执行预算；

（六）

依照年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报

告提交预算委员会；

（七）

其他有关预算推行的策划与联络事项。

第十条

业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业

预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推举为：

主任：总经理

副主任委员：财务总监

委员：主管营销副总经理或营销总监

主管生产副总经理或生产总监

主管人事副总经理或人力资源总监

理方法；

（二）

研究决定本企业之年度工作目标及打算；

（三）

组织本企业相关部门编制全面经营预算；

（四）

审查、讨论本企业的全面预算并在通过后上报；

（五）

协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争

吵；

（六）

遵照执行经业务单元批准后的经营预算；

（七）

当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；

（八）

定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完

成预算所规定的目标和任务；

（九）

审查、讨论年度预算执行报告并上报。

提交预算委员 会讨论；

（五）

编报经预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上

报至业务单元预算委员会；

（六）

定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各

部门切实执行预算；

（七）

依照年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报

告提交预算委员会；

（八）

其他有关预算推行的策划与联络事项。

第三章、全面预算的内容与编审程序

第一节、全面预算内容

第十三条

全面预确实是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序

排列组成的有机体，要紧包括策略打算、目标设定、经营预算、资本

过企业内部的优劣势分析，制定出企业在以后一年中的经营策

略，要紧包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略

打算。是企业经营预算的依据和基础。

（二）

目标设定

目标设定是以上述策略打算为依托而制定出企业以后一年内

的经营目标，是全面预算的总体概括。本部分采纳BSC(平衡记

分卡)设定，要紧包括企业整体目标以及从财务方面、客户方

面、内部营运流程、职员学习与成长四个方面体现的分目标，

其中指标的含义或计算方法讲明参见《战略治理组织规划》之

关键绩效指标表。

（三）

经营预算

经营预确实是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的差不

多活动的预算，与公司损益表的计算有关。要紧包括：销售数

量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算