某公司全面预算管理制度

某公司全面预算管理制度

全面预算管理办法

北大纵横管理咨询公司

二零零XX年XXX月

目 录

第一章 总 则 ................................................................................. 1

第二章 组织机构 ........................................................................... 5

第三章 预算管理体制与预算体系 ............................................... 8

第四章 预算编制 ........................................................................... 9

第五章 预算的执行、操纵与差异分析 ..................................... 19

第六章 预算的考核与激励 ......................................................... 22

第七章 附则.................................................................................. 25

第一章 总 则

第一条 全面预算的概念：

全面预算是关于企业在一定的时期内（通常为一年或者一

个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

它包含经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管

理费用预算等）与财务预算（如投资预算、资金预算、估计利

润表、估计资产负债表等）。

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全

面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现

既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的

实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润与期末财务

状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧

人员，包含总公司所有的业务部门与职能部门，与所有子公司

的各项业务活动。

第二条 全面预算的目的及作用

全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。

在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战

1、预算与战略管理：

全面预算能够细化公司战略规划与年度经营计划，它是对

公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与

年度经营计划的监控执行。

通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与

部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的熟悉，加深部门

及员工对公司战略的懂得。

全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明

的重要根据之一。

全面预算能够促进公司各类资源的有效配置，提高资源利

用效率。

4、预算与风险操纵：

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效

工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地

发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部操纵，降

低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中能够初步揭示企业下一年度的估计经营情

况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预

考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系能够为收

入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

第三条 预算编制的根据

1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场进

展趋势；

2、董事会确定的经营进展规划，阶段性经营目标及经营策

略；

3、过去年度的实际经营情况及本年度估计的内外部变化因

素。

第四条 预算编制的范围：公司实行全面预算管理，所有

的收支务必纳入预算编制。

第五条 预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、

客观性、科学性与经济性原则。

第六条 本办法的要紧内容包含：预算组织机构、预算管

预算是指集团公司（母公司与子公司）未来３－５年的进展规

划性预算，长期预算是制订短期预算的重要根据．

第八条 本办法适用于北京AXXXX有限公司（下列称母公

司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际操纵权的子公司）。

第二章 组织机构

第九条 全面预算管理的组织机构包含预算委员会（中、

远期规划）、计划财务部及预算责任网络。

第十条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理

机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北

京AXXXX有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经

理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子

公司总经理、财务总监兼任。

假如公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董

事会批准，则按公司章程的规定办理。

第十一条 预算委员会的职责为：

1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；

2、审议、确定预算目标；

3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划

与预算；

4、审定下达正式预算

5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

6、在预算编制与执行过程中，对部门之间、子公司之间可

能发生或者已经发生的重大分歧进行必要的协调；

7、定期检查与分析预算执行情况，听取财务部及其他部门

的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；

8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；

9、审定决算报告，提出奖罚意见 。

第十二条 近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修

订预算的最终审批权。 公司章程另有规定的从其规定。

第十三条 计划财务部预算职责为：

1、制订预算管理办法与政策，报主管财务的副总经理与总

经理审批；

2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公

司预算的编制；

3、分解下达各项预算指标；

4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的

预算草案进行初步审查、协调与平衡，汇总后编制集团公司的

预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理与

总经理）审查；

5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出

质询，同意其他单位（母公司各部门与子公司）质询，明确预

算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；

6、在预算执行过程中，监督、操纵各部门、子公司的预算

执行情况；

7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告与预算差异

分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理与总经

理）审议；

8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副

总经理与总经理）提出预算修正建议。

9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理与总经理）

协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条 预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根

编制与管理责任人，形成各级预算编制与管理的组织体系。

第三章 预算管理体制与预算体系

第十六条 预算管理的全过程包含预算的编制、审核、上

报、审批、分解下达、执行、操纵、分析、评价与考核。公司

对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。

第十七条 统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统

一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部

门与下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门与

下属子公司负责落实。

第十八条 公司各部门、下属子公司要将预算作为操纵日

常经营活动与进行财务管理的根据，切实保证各项预算指标的

完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查预算指标的完成情

况。完成或者超额完成年度预算指标的部门、下属子公司，由

公司根据有关规定对其负责人给予表彰与奖励；对完不成年度

预算指标的部门、下属子公司，根据不一致情节，对该业务单

元及其要紧负责人给予相应的处罚，追究其经济或者行政责任。

第十九条 本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实

现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体

预算（包含收入与支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包

含短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投

资、固定资产投资等）、资金预算（其中包含了财务费用预算）、

估计利润表、估计资产负债表等。

项目子公司预算要紧包含：分解到项目公司的目标利润、

项目销售预算（由东湾公司提供）、项目销售费用预算（由东湾

顾问公司提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固

定资产投资预算、资金预算（其中包含了财务费用预算）、估计

利润表、估计资产负债表等。

东湾顾问公司预算要紧包含：为项目公司编制销售预算及

销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。

第四章 预算编制

第二十条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编

制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算委员

会制定的方针指引下进行。

第二十一条 预算编制方针应包含但不限于：

1）企业利润规划

2）开发经营方针

3）部门费用预算编制方针

4）投资与开发方针

5）资本运营方针

6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）

第二十二条 预算编制日程

年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月

25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前＿＿日编制完

成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．

第二十三条 预算编制流程见附图。

第二十四条 预算编制职责

（一）母公司各部门预算编制职责如下表：

部门

要紧预算工作

总资

行信人计预工材项

经金

政息力划算开程料目

理管

管资资财合发管设子

办理

理源源务同部 理备公

公中

部 部 部 部 部 部 部 司

室 心

非人员成本管理费用

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

预算

人员工资预算 ●

人员培训费预算

●

●

人员招聘费用预算

租赁收入预算 ● ●

● ● 租赁成本费用预算

劳务费收入预算 ●

●

●

●

● 子公司资金需求计划

长期债权投资预算 ●

固定资产投资预算 ●

●

●

●

●

●

资金使用费收入预算

短期投资预算

长期股权投资预算

固定资产折旧及保护

保管费预算

现金预算（包含财务

费用预算）

长期资金预算（包含

财务费用预算）

估计利润表

估计资产负债表

■：表示辅助编制单位

●：表示要紧编制单位

说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用

人计划编制

2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场的出租收入与

成本费用预算由计划财务部根据公司利润目标、历史数据及银

达物业公司提供的市场情况预测与租物使用状况等资料编制。

公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政

管理部编制。

3、长期债权投资预算由资金管理中心根据各子公司及其他

关联企业资金需求计划与母公司的融资能力编制。

资金使用费收入由资金管理中心根据长期债权投资预算与

资金使用费率编制。

4、短期投资预算由财务部根据现金预算中资金短期溢余编

制。

5、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包含

固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、

各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析

编制，并分部门填列。

金预算、长期资金预算由财务部根据各类经营预算、投资

预算编制。

8、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余

或者不足、资金的筹集与运用及筹资费用

长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或者

不足、资金的筹集与运用及筹资费用预算．

9、估计利润表、估计资产负债表由财务部根据各类经营预

算、投资预算与现金预算综合编制。

10、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用

项目全面填列。其中不包含固定资产折旧费、固定资产维修费、

保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇

总编制。

（二）项目子公司各部门预算编制职责如下表：

部门

管资资财合发管设

要紧预算工作

总东

经湾

理顾

办问

公公

室 司

行信人计预工材

政息力划算开程料

理源源务同部 理备

部 部 部 部 部 部 部

非人员成本管理费用预

● ● ● ● ● ● ● ● ●

算

人员工资预算 ●

人员培训费预算 ●

人员招聘费用预算 ●

销售收入预算

销售费用预算

开发成本费用预算

开发项目税费预算 ●

存货预算 ●

固定资产投资预算 ●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

固定资产折旧及保护保

管费预算

资金需求计划

现金预算（包含财务费

用预算）

长期资金预算（包含财

务费用预算）

估计利润表

估计资产负债表

■：表示辅助编制单位

●：表示要紧编制单位

说明：

1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划

编制

2、销售收入、销售费用预算由东湾顾问公司编制。

3、开发成本费用预算由预算合同部为要紧编制单位，开发

部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问公司等单位配合其工

作。预算合同部负责根据工程进度将开发成本费用分解到预算

期，交财务部编制其他预算。

7、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定

资产购置计划汇总编制，并分部门填列。

固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值与

折旧率编制，分部门填列．包含现有固定资产与估计将购置的

固定资产的折旧费。

固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、

各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析

编制，并分部门填列。

8、现金预算、长期资金预算由财务部根据各类经营预算、

固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借

保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇

总编制。

（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业成本及

其他预算。

第二十五条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作

为预算外支出。

第二十六条 公司采取自上而下、上下结合的财务预算编

制程序。

第二十七条 在编制每年的预算之前，总部计财部与各部

门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包含组织调查

研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，

研究预算期进展的趋势等。

第二十八条 十一月初总经理根据公司进展战略,确定下

个预算年度的各项要紧经营指标（销售面积、销售收入、成本

费用、利润/利润率等），将要紧预算指标下达到各部门及下属

子公司。

第二十九条 十一月初公司计财部制定全面的预算指导文

件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。

第三十条 各部门与下属子公司在全面分析往常年度各项

度经营环境的变化与提高内部经营管理水平的要求，按照务实

的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项

预算。每年12月之前，各部门与下属子公司将编制好的经营预

算 (•包含编制说明)上报公司计财部。

第三十一条 计财部负责审核各部门与下属子公司的预算

并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编

制出公司的年度财务预算，包含估计利润表、估计资产负债表

及其他有关资料。

第三十二条 十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各

部门与下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1

月份正式下达到公司职能部门与下属公司。各责任单位对下达

的财务预算，要认真组织落实。

第三十三条 预算质询会议细则：

会前准备：计财部提早4-5周下达公司总体财务目标期望

值；计财部提早3周下达会议议程与规则与材料要求；各单位

提早1周准备好经营预算计划。

参加人员：总经理、副总经理、各部门经理与下属子公司

总经理、子公司财务总监。

召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．

要紧议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副

总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各

自计划，同意与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经

理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布

闭会。

会议规则：各单位的呈报图表使用标准格式；质询与对质

询的回承诺以事实与数据为基础；质询对事，不针对人；与会

人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。

会后事项：计财部分发预算质询会议关于各单位的预算修

改的要求与时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至

与公司的要求达成一致。报总经理／预算委员会批准．

第五章 预算的执行、操纵与差异分析

第三十四条 预算操纵方法原则上依金额进行管理，同时

运用项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。

2、项目管理：以预算的项目进行管理。

3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算

的数量方面进行管理。

第三十五条 在预算管理过程中，对预算内的项目由部门

第三十六条 各部门（包含计划财务部、预算合同部）、各

子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平

与软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目全面记录预算额、

实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差

异额。

第三十七条 下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指

标，通常情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖

惩。

第三十八条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，务必提

出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支

出。如支出金额超过预备费，务必由预算委员会（近期是总经

理）审核批准。

第三十九条 预算剩余能够跨月转入使用，但不能跨年度。

第四十条 预算执行中由于市场变化或者其他特殊原因

（如已制定的预算缺乏科学性或者欠准确、国家政策变化、全

国或者世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算

修正。

第四十二条 预算修正的权限与程序

预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）与公司董

事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，务必由预算执行单位

提出预算修正分析报告，全面说明修正原因与今后进展趋势的

预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，

然后执行。

假如公司章程中没有要求修正预算务必通过董事会批准，

则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。

第四十三条 预算的差异分析

在预算执行过程中，财务部要紧是从预算金额、预算项目

方面进行操纵、记录与监督。

预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的

执行情况，形成预算差异分析报告，于每月＿日将上月预算差

异分析报告交财务部。

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、

累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施与形成有利

差异的原因与今后进行巩固、推广的建议。

第六章 预算的考核与激励

第四十五条 预算的考核具有两层含义：一是对全面预算

管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对

预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用

的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，

达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。

第四十六条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过

程。考核应遵循下列原则：

目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算

执行者的业绩；

激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的要紧根据，

考核务必与激励制度相配合；

时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立

即进行；

例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境

的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情

况处理。

分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或者预算目

标的分解层次进行。

第四十七条 公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的

实施。

第四十八条 季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度

各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现与解决经营中

的潜在问题，确保预算的完成，或者者必要时修正预算，以习

惯外部环境的变化。

第四十九条 季度/年度业绩考核会细则：

1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情

况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出要

紧疑点；各单位提早3天做出对自己的预算完成情况的差异分

析与解决问题的拟用措施。

参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司

经理、子公司财务总监。

召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时

间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。

会议规则：考核的目的不仅是为了揭示与解释问题，要紧

的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充

分，解决方法准备充分，同时准备有关的图表与数据。

会议议程：

公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，要

紧差异及其来源；

逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的

问题，责成解决；

主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明

确改进目标；

总经理总结，宣布闭会

会后事项：

主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决

事项与负责人；

财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并

向领导汇报；

3、人力资源部统计、记录考核结果。

第七章 附则

第五十一条 本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟

定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．

第五十二条本办法的修订权、解释权在母公司计划财务

部．

附图１ AXXXX总公司预算编造流程图

各部门

财务副总经理/

计划财务部

预算指导文件下达预算任务编制各部门预算

汇总平衡

N

Y

N

编制预算

审批

审批

总经理／预

算委员会

（中远期）

执行下达正式预算

Y

附图２ AXXXX子公司预算编造流程图

子公司各部

门

子公司财务子公司总经

部理

母公司财务副

总/计划财务部

预算指导文件下达预算任务编制各部门预算

汇总平衡

N

Y

编制预算

审核

NY

Y

审核

N

预算平衡/

编制预算

N

Y

执行

备案备案

下达正式预算

审批

审核

总经理／预

算委员会

（中远期）

附图３ AXXXX预算修正流程图

各预算责任单

位

财务副总经理/

计划财务部

总经理／预算

委员会（中远

期）

预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析

分析预算执行情况或预算修正

申请，判断是否需要修正预算

Y

对公司预算和相应的部门

预算进行修正

是否修正预算

N

修正后的公司预算和相应部门预算

会同有关方面研究提出解决

问题行动方案

N

审批