企业全面预算管理的目的和作用

从概念分析,预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的

财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中,我们对于计划和预算的功能也

有相当的认识,如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来,将运营计划和

目标联系起来;能够帮助确认和修订企业的目标值,以使业务人员能够接受;能够根据

计划和预算分配资源,建立业务运营主线和财务运营基线等等,我们将预算管理的作

用,归纳具有如下七个方面:

1预算与战略管理

企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并

且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。战略

预算是一种相对比较“粗”的预算,它传达一种信息,该战略方案“大概”需要多少资源,

才可以实现。

年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年(一年、或者一个季度的分

解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需

要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。

全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一

系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2预算与资源分配

由于企业资源的稀缺性,预算管理委员会或者高层管理者,必须经过慎重的权衡

现有和将来可以调配的资源,并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的

多少,批准部门责任人在预算期间固定预算项下,或者在一定的项目下对一定资源的

支配权,有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。

资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此,通过预算,

企业资源的优化配置数字化和固化下来,具有一定的严肃性,这是预算的“刚性”一

面 。

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源

的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

3预算与风险控制

在企业的诸多风险中,运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险,以预算为

中心的控制,是控制风险比较刚性的一面。控制一般认为是信息反馈和信息比较后所

采取的手段。将有关过去的信息、或者当时两个信息的比较提供给责任控制功能的

人,然后由这些人加以参考利用,形成有效的控制决策。

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活

动实际执行结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通

过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的

预算结

果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避

与化解风险的目的。

预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过

程中责、权、利关系的全面规范,将企业管理机制具体化、数字化、明晰化;通过以市

场为起点的研究和预测,将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来,既通

过使预算成为一种自动有效的自平衡系统,而不仅仅是单纯的管理手段,有助于完善

企业管理机制,为优化公司治理结构提供了切实保障。

预算目标的制定为企业所有员工的行为、所有部门的活动提供了衡量标准,目标

的引导作用也是有一定的管理控制作用。预算为管理提供了一个参考框架,指导经营

活动、提供控制活动的标准并且进行相应的授权。预算通过对预定计划与实际执行

结果的对比衡量,使管理者在过程中能够实施控制和监督业务执行的作用,及时发现

执行中存在的偏差并确定偏差的大小,根据预先确立的偏差程度,决定是否采取必要

的例外处理程序,进行干预和控制。超出正常轨道的作业活动或者作业活动的累积,

才需要高层管理者加以注意;未超出正常轨道的作用活动或者累积作业活动,授权当

事责任人决策执行,有当事责任人一定的活动空间,则不需要占用高层管理者的时

间 。

预算管理控制作用的另外一种是预前控制。通过发布活动行为规范和标准,可以

实施行为规范的标准化,这样所有部门在编制预算时参考标准制定预算,和责任人参

考标准审核预算,从而对企业活动实行了预前控制的作用。

4预算与沟通协调

预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其

他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下,企业的总体目标也得以实现,

上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解 、

落实到各个部门的过程,从而使各个部门明确自己的工作目标和任务,分解的过程 就

是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的 过

程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下,简单的从下到上

的过程,还包括员工之间信息的传递过程。

沟通的过程是达成共识的过程。职能部门从职能的角度、业务部门从业务的角

度,诠释经营的过程,达成理解和相互支持和工作上的协同。有时甲部门也需要乙部

门在恰当的时间、恰当的方式给予工作上的配合,甲部门可以顺利的开展工作,这就

是沟通和协调的结果。

企业总体目标的分解,使得甲部门的工作目标和乙部门的目标协调一致,再通过

将甲乙两个部门的绩效指标,有意识的关联起来,通过“一根绳,栓两个吗咋”,从外部施

加压力,促使甲乙部门协调工作。甲乙部门有了共同的指标,在预算执行过程中,自发

的沟通协调行为由此产生。

5预算与绩效考核

全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预

算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依” 。

对各部门的绩效进行考核是企业管理体系的一项重要内容。你考核什么你就得

到什么。考核具体来讲有三层的含义:其一是的企业经营业绩的评价;其二是对部门

业绩的评价;其三是对员工个人业绩的评价。期初确立的企业业绩目标、部门业绩目

标、员工业绩目标,与实际执行的结果,进行对应的比较,就存在差异,对差异进行详细

的分析,得出差异的动因,由此动因就可以采取相应的措施改进绩效,以减少未来期间

差异的发生。

另外,预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心

规划的结果,而非主管当局的命令。因此通过扩大预算编制的参与面,在预算管理的

全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外,目标也有激励作用,人们采取

的一切行为,总是指向特定的目标。目标在行为过程中具有双重意义:一方面,目标表

现为行为的结果。目标达到,需求就得到满足,行为既结束。另一方面目标又表现为行

为的诱因。构成目标内容的是能够满足需要的各种对象事物,如职位、金钱、荣誉等。

他们在行为过程中推动动机的产生,引导和调节着行为的方式和方向,从而成为诱导

行为的主动因素。预算编制完成的一个标志性结果,就是上下两级管理者签订责任

书 。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成,从而顺利地实现企业的

经 营目标。

6预算与成本节约

通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本,这也是预

算被发明的主要动因之一。降低成本有两种情况,其一、责任单元之外的职能部门,依

据年初的预算进行的外部管控;其二、责任单元的员工自主成本意识的提升。比如:当

看到自己部门某一项支出费用剩余的数量不多时,员工会有意识的“不该花的钱不

花 ”。

7预算与收入提升

全面预算体系中包括有关业务单元的收入额度、收入来源和收入发生的时间。

通过全员参与,集思广益,把企业现有资源收入最大化,甚至没有想到的收入项目和

“ 潜在的资源”,也得到了最大化利用。例如,大型商场的餐饮楼层,就餐的人流比较多,

员工建议将餐桌的上层桌面铺上一层玻璃,桌面与玻璃之间可以放置广告彩页,因此

就创造出新的广告面积,增加了额外一项收入来源。