全面预算管理工作存在问题分析及对策

全面预算管理工作存在问题分析及对策

一、全面预算管理的定义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，

以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实

施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个

经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标

利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标

利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目

的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，

并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在

未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管

理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世

纪20年代在美-国的通用电气、杜-邦、通用汽车公司产生之后，很

快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展

到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的

管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如

著名管理学-家-戴-维·奥-利所说的，全面预算管理是为数不多的几

个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之

一。

二、全面预算管理的重要意义和作用

全面预算管理有助于促进企业科学制度建设和各项资源的有效整

合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水平，强化内部控制和提

高管理效率，已经成为现代企业不可或缺的重要管理手段和方法。其

作用具体来说体现在以下几个方面：

1、促进工作的协调和沟通

预算能使各部门工作形成有机整体，使其为达成企业的目标密切配

合、分工协作，并相互提供信息，有效进行沟通。

2、对日常经济活动进行控制

在预算执行过程中，可以通过对比和分析实际与预算的差异，及时

发现工作中存在的问题，并加以改正，确保目标的实现。

3、对工作业绩进行评价和激励

通过揭示实际数据和预算数据的差异，可将其作为部门、个人工作

业绩的评价依据，并根据业绩评价情况进行激励，以提高工作效率，

有效提高全员的参与意识，充分发挥全员的积极性。

三、我国企业全面预算管理工作存在的问题

全面预算管理作为现代企业管理的基本制度之一，自上个世纪20

年代在美-国企业开始实行并得到了很好的应用。近年来，我国企业

也把全面预算管理作为企业管理的重要手段和工具，希望借此提升管

理水平，实现战略目标。但其在实行全面预算管理过程中也存在着一

些问题，主要体现在以下几个方面：

1、对全面预算管理的认识不足，缺乏全员参与意识

企业领导者对全面预算管理存在认知偏差，认为全面预算管理等同

于简单的财务预算、财务计划或在生产经营计划基础上的利润预测，

是控制费用支出的工具，没有真正理解全面预算管理的作用和意义，

致使资源整合效果不明显。同时由于在预算编制和执行过程中会遇到

种种困难和问题，这也让企业的领导者对全面预算管理失去信心或片

面地认为全面预算管理不能有效提升企业管理水平。

由于企业领导者对全面预算管理在认知上存在误区，因此在实施全

面预算管理时就缺乏组织上的有效领导和支持力度，企业内其他部门

也认为预算是财务部门的任务，与己无关，而财务部门本身作为企业

的一个职能部门，很难通过自身的力量在整个企业当中推动和落实预

算的全面实行并有效的进行资源整合。

2、全面预算管理的编制和执行脱节

由于企业往往把重点放在预算编制上，没有形成科学化、体系化的

全面预算管理制度，缺乏考核、监督、评价过程，使编制者和执行者

敷衍了事，造成预算的编制和执行脱节。

企业的预算指标在选取、制定时虽然会采用上下结合的方式，但企

业所有者为了自身的整体利益，会强行下达指标，忽视个别部门自身

的部分利益。因此，部门在预算执行过程中会采用阳奉阴违的手段，

寻找借口制造障碍，使预算在执行起来困难重重。另外，由于组织制

度上的不完善，导致部门间形成交叉管理或出现管理真空，在预算执

行时互相推诿，相互扯皮，给预算执行带来了难度。

3、缺少责任会计体系和机制

预算编制时，没有按照利润中心、费用中心划分责任部门，也没有

把预算指标与和经济责任制进行结合对责任中心进行经济核算，更没

有建立责任会计核算组织体系，使预算编制后在执行和考核过程中不

能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过预算和实绩的差

异分析，发现经营和管理上的薄弱环节，改进未来的工作。

4、预算编制准确性较差

由于企业基础制度不健全，成本核算资料不完备，产品性质和市场

变化较大，销售收入难以预测、会计核算基础较差等因素，致使各项

预算指标数据难以确定或与实际偏离较大。且目前预算指标选取的通

常都是传统的销售收入、利润率、费用率(额)等财务指标，很少结合

业务情况有针对性地制定业务指标。

5、预算编制方法不够灵活

由于我国全面预算管理起步较晚，在预算编制方法的掌握上还不够

熟练，所以目前在预算编制当中，一般都采用固定预算这种较为单一

的编制方法，不能将零基预算、滚动预算、弹性预算等方法结合运用，

缺少灵活性，且预算编制工具落后。目前，针对全面预算管理的信息

化软件仍不完善，且费用较高，很多中小企业难以承担，因此尚未普

及，很多企业在编制预算时仍采用EXCEL来进行编制，不仅效率较低，

还大量消耗了企业的人力、财力、物力等资源，同时也影响到预算编

制部门的参与热情。

四、问题的改进方法及建议

实行全面预算管理是协调企业各部门的重要手段，是控制企业日常

经营活动的工具及人员业绩评价的标准。因此应很好地实行并完善全

面预算管理：

1、做好宣传普及、组织动员工作，增强全员的管理意识

企业在开展全面预算管理之前，财务人员或全面预算管理的具体组

织者应向企业领导者说明全面预算管理的重要性。同时，也应对企业

全员进行全面预算管理知识的普及和培训，使全体员工积极投入到全

面预算管理当中，真正做到上下齐心，确保全面预算管理的顺利开展

并达到预计目的。

2、高度重视预算管理的制度建设和组织建设工作

要做好全面预算管理工作，应制定好与之配套的预算编制、预算考

核、预算评价和激励等制度，并逐项落实到个人和部门。制定各项制

度时应充分考虑企业自身的实际情况，使其具有科学性和可操作性，

切忌盲目套用公式或生搬硬套其他公司的制度模板。

要建立相应的组织保障体系和制度，首先要划分各职能部门的职责

和范围以及相应的岗位责任，使职能部门和人员明确自己的工作内容。

再按照预算的编制、考核、评价分别设置组织机构，明确管理组织的

`权利和义务，从而企业的各项资源进行有效整合。

企业应将战略规划、预算管理、业绩评价纳为一体，并建立责任会

计制度。企业应根据自身情况设立专人或专门的机构对各责任中心进

行责任会计核算，并由考评机构根据责任会计核算的结果予以考核和

评价，再根据评价结果采取激励措施。

3、加强企业的各项基础管理工作

全面预算编制的准确合理与否都与基础数据有关，所以应做好各项

基础工作。在会计核算上应保证会计科目、核算项目上的一致性、持

续性和可比性，要按照国家财经政策和制度归集和分配各种费用，真

实反映各项经济业务。

由于很多企业都采用以销定产、以产定购的方式编制预算，因此对

销售收入的预测尤为关键。销售部门平时应注意收集和整理有关产品

的各种信息和资料，包括影响自身产品的政治、经济形势、行业动态

等信息，在编制预算时应充分考虑上述各种因素并结合产品在市场中

的具体表现和历年的销售情况进行合理判断，切忌为了追求业绩盲目

制定指标。

如企业为制造业，还必须制定和完善材料成本定额、工时定额、半

成品价格等基础数据。建立健全涉及货币资金、应收账款、应付账款、

存货、固定资产等主要业务的流转流程以及与之相关的各项表格、卡

片、单据等基础资料。另外，还要统一规划企业管理期间、数据来源

和口径，设计统一的内部管理报表体系。

4、在满足企业最大利益化的前提下，充分考虑投资者、经营者、

员工的利益

在企业中由于三者所处的位置不同，所以目标也不一致。企业在制

定公司预算指标时，还应充分考虑经营者和员工的个人利益，并通过

合理的激励方式对各方利益进行平衡，只有达成三方共同利益最大化，

才能减少人为的阻力和障碍，使三方向着共同的方向努力，从而达成

最终目标。

5、结合企业自身情况，有针对性地制定业务预算指标

在预算指标的选取上除了采用财务指标外，还应按照部门的性质和

工作内容，灵活地、有针对性地采取业务指标，这样才更能全面、准

确评价该部门的业绩。如针对销售部门可选用应收账款回收率；对生

产部门可选用劳动生产率、机器设备使用率；针对人力资源部门可选

用人才流失率等指标。

6、在预算编制当中，可采用传统预算和多种预算编制方式相结合

的方式灵活编制预算

企业可根据自身的业务特点，分别采用零基预算、滚动预算、弹性

预算等方式或几种方式结合的方法进行编制。如对缺乏前期数据的企

业可以采用零基预算或传统方式和零基预算相结合的方式，对销售预

测不太准确的可以采用传统预算和弹性预算结合的方式等等。