公司全面预算管理论文

公司全面预算管理论文

【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就

集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算

管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管

理提供参考。

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团

公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在

一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等

等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是

被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源

配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式

已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我

国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预

算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业

内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公

司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通

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过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划

和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企

业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，

防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的

经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己

的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇

到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减

少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标

责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战

略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各

部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、

完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目

标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力

的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实

行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机

结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、

控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单

位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支

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出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控

制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财

务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过

整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案

进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，

全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关

键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公

司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业

的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集

团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子

公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理

解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不

少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是

依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，

而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨

论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将

事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，

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就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算

的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制

资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、

注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公

司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出

现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数

据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面

预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难

免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。

为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程

中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现

实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致

预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重

要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管

理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管

理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然

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而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，

导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管

理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，

核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的

核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资

金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度

信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，

没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的

核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞

的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标

和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高

管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执

行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参

与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企

业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而

开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因

此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治

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理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定

出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预

算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理

必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为

条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、

优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空

谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动

的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。

在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的

结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，

对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制

的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，

以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确

保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立

信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行

的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈

信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控

制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管

理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，

树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业

不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，

有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健

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全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信

息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的

是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前

预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

（三）完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、

赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的

考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合

的市场机制。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目

标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标

管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具

体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个

岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，

都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗

位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实

现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：一是设置

考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励

指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产

类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。同时，目标的

设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面预算管理是一

项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人

为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺

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点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同

体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

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