全面预算管理案例

一、建立完整的内控管理制度

二、实行资金全面预算管理

案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制

“全面预算管理”案例

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采

购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理

制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通

过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策

程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资

金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零

点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办

法。

金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。

公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、

统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和

成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）

在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果

为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定

资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果

的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定

量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场

供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售

计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支

持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营

决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围

落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编

制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、

想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运

用制度。

三、制定严格的授权批准制度

五、健全重大经济事项的决策与执行程序

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制

息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜

绝经营决策的随意性。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情

况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚

制度和费用分析制度。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本

中心负责人承担的责任。

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金

额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的

由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财

务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支

预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务

部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行

短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度

大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）

公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其

他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，

都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售

检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如

本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资

信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结

账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客

户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷

移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，

失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）

设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。

物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必

须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门

依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，

缺一不可。

分析要求：

案例2: 仪征化纤的理财之道

六、强化资金预算的执行分析

2．从财务的角度如何进行授权控制？

1. 成立内部结算中心 对资金实行全过程的监控。

利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

1．根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手？

3．结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。

仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监

控。

仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及

销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情

况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住

成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量

为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部

转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外

币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。

经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品

销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账

户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各

二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机

物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门

负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指

标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分

析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工

资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、

短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分

析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议

决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，

均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

案例3:山东新华（华乐）集团全面预算管理

2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。 公司从1997年7月实行二级

单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了

财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来

概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心

就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保

证作用。

一、 教学目的与要求

通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预

算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。

4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是：密切注视国内

国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、

服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜

在的汇率风险。（2）.调整贷款长短期结构，减少财务费用。（3）.建立贷款能上能下机制，

最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。

3.推行全面预算制度完善公司授权制度。 首先，加强资金的收支预算管理。财务部要

求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资

金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。

其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核

算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预

算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管

理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，

合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，

合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同

除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经

内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师

确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计

师审核后报公司总经理确认等。

一、 预算管理的背景

预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过

以下四个方面加以证明。

（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实

施

国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代

企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对

建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经

验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越

二、全面预算管理的概念定位

通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还

是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中

心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现

的。这是预算管理的背景问题。

尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大

家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的

教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。

（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一

我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明

确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。

我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个是公司法，一个是

公司章程。今天还要补充一个，这就是全面预算管理。为什么要将全面预算管理补充为公司

治理的“游戏规则”哪。这是因为公司法明确规定，股东大会的权限之一就是批准、审议公

司的预算和决算。董事会的权限之一是制定公司的预算。经理层是执行股东大会和董事会的

决议。由此可见，预算有严格的制度背景，它和别的概念不一样。预算的概念就是明确股东

大会作什么、董事会作什么、经理层作什么，同时，预算也就明确了他们不能够做什么。所

以说预算管理是一个与治理机构密切相关的概念。预算管理是一个极具操作性的“游戏规

则”。

（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统

公司战略的重要性这个问题的本身，大家都很清楚，无须在课堂上加以证明。公司战略

的目标就是要保障公司的核心竞争能力。而公司的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很

重要的问题。因为我这个公司在制定了一项战略之后，依靠什么进行保障以确保该战略得以

顺利地实施，可以说是至关重要的。那么公司究竟可以依靠什么来保障其战略哪？就是要依

靠预算。很多人都认为预算是个会计概念而不是一个财务概念，或者其是会计人员的事情而

不是财务人员的事情。这是个误解。会计确实谈预算，例如，管理会计学中有一章专门论述

全面预算。但是，对预算这个概念论述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里

面。我们可以看公司战略方面的书籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是谈预算。

就是保障战略的实施。所以说预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。可以说没有战略

的预算是没有方向的，没有目标的。反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性的。

二者之间可以进行这样的定位。所以说预算管理是公司战略的保障与支持系统。

（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力

这个公式从流程来讲有四大流。即，业务流、资金流、信息流、人力资源流。这四大流

如果通过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，

而应该是一个整合系统，我们就会发现，预算是一个很有效的办法。因为预算是以价值指标

为主导的，它通过价值指标来整合这四大流。所以说，加强企业的控制力通过财务的预算是

很有效的。因此，我们说预算是极具有全面控制力的一个系统。

（四）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心

我们可以发现，在如何进行业绩评价上有三类标准。第一类是和历史比。例如，某位经

理工作出色，因为公司比去年有了发展。用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水

准比。这是纵向进行比较。第三类是横向比较，被评价的公司和同行比是个什么水准。该公

司在同行之中占据什么位置。其位置是靠前了，竞争力增加了，还是后退了，没有竞争力了。

我们可以发现，无论是与历史比，还是与同行比都没有战略导向。为什么说这两种比较没有

战略导向，我们可以举例加以说明。例如，一个投资公司搞房地产业务。房地产业务在以前

既可以与历史比，也可以与同行比。但是，现在该公司不做房地产业务了，准备将那些业务

进行清理和出售。在这种情况下，既不能够与历史比，也不能够与同行比。那用什么标准，

只能用预算标准。该公司决定在一年内清理这项业务就必须做相应的预算。清理结果如何，

效果如何都可以与预算相比较。现在的业绩评价一个很重要的导向，就是运用预算标准。预

算标准最有效，最符合管理的原则。激励与约束的一个重点就是预算是否完成。在很多外国

公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。例如，会计信息

不真实或侵吞公司财物。很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。

我们认为只有通过以上四个方面理解预算，才是正确的，我们的预算才是有效率的。

三、 山东新华集团全面预算管理制度分析

新华集团的预算管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。第一个方面就是她的定

位。她的定位是：

1．全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管

理方法。

什么是叫 就是资源优化配置。该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团

预算的第一个闪光点。

2．利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引

导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。

该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。这里需要说明的是，我们目前有些教材，

例如，管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在

做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。而新华集团预算中的

利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。通过比较我们不难发现该集团做预算的

理念与以销定产模式的理念刚好相反，她不是以销售定产量，然后，以产量定利润。而是以

利润定销售。这可以说是该集团预算的第二个闪光点。

3．预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分

析、预算考评与激励和附则七部分。

第三个闪光点是该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机

构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。这才是完整的预

算制度。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很

重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。而在这个案例中，同学们会发现预

算编制虽然也很重要，但是其仅仅是新华集团预算的一个很小的组成部分。所以说，预算体

制如何架构，预算编制如何做，预算监控以及预算考评工作都是很重要的。有些公司的预算

之所以没有效率，就是因为这些公司的预算的定位错了，预算制度的体系不完整造成的。这

也是我们通过这个案例获得的一点启示

4．预算组织机构。

要做什么预算这是预算体系问题。

（1）目标利润；

（2）销售预算；

（3）销售费及管理费预算；

（4）生产预算；

（5）直接材料预算；

（6）直接人工预算；

（7）制造费用预算；

（8）存货预算；

（9）产成品成本预算；

（10）现金预算；

（11）资本预算；

（12）预计损益表；

（13）预计资产负债表。

这个思路与预算的模式相关。据我们了解，以上的预算模式和有些公司的预算模式确实

存在差异。差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以

战略为导向。由于这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润预算，

再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。由此可见，预

算体系的构架是与预算模式相关。由于她这个预算是全面的预算管理，所以她这个体系是完

整的。正因为她这个预算反映了一系列的财务事项，她能够统驭本集团整个经营活动和管理

活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。在我们的教材中间介绍了预算

的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。这是第五个闪光点。

6．预算编制程序

第六个方面是预算的编制程序。预算编制的程序是一种管理思想的体现，她也影响到预

算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法或三种处理的举措和导向。

1）第一种就是 自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面的人员就进行

预算的编制。

2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面的人员先编制了预算，然后将预

算送到上面，由上面的人员予以审批。

3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）编制的方针政

策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作

性的预算。

以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，

体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，她以作业为基础，

她的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。

她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。她需要设计好，否则，她会影响预算编制的效

率和预算组织安排。请同学们注意的是，在财政部的规定之中所推崇的预算编制程序是第三

需要强调的是，我们这个案例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序变成表格。请同

学们看我们的教材，什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。完成之后下面一个程序怎

么操作，（存额）一直到12月25日做什么都有具体的安排。这是一个非常必要的制度安排，

这里不仅仅是一个上下搏弈的问题。而是把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在

何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面材料。从而，使得她极具可操作性。因此，我们

说预算编制程序必须制度化。而本案例中的预算编制程序确实值得人们在编制预算时参考和

借鉴。

7．预算控制与差异分析

第七个方面是预算控制。预算编制是预算管理的重要方面，但是，我们必须认识到预算

重在过程。该集团在预算控制方面的三个做法是值得学习的。确实有可以借鉴的价值。该集

团在预算控制方面有以下三个方面的举措。

①金额管理：从预算的金额方面进行管理。

②项目管理：以预算的项目进行管理。

③数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体

现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具

体的事项。项目管理可以使得金额管理更加憨实。项目管理当中特别是对于一些资本性的预

算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算

控制得以落实。在我们的教材中对这一点论述得非常清楚。我们这个案例中预算的编制是很

烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。

8.预算考评：

预算考评制度是预算之中的一个终极环节。我们观点是预算没有考评，不把预算列入考

评之中，这个预算必然会虎头蛇尾，这个预算制度也肯定是一个空泛的制度。只有把预算列

入考评之中，这个预算制度才是一个有效的制度，一个完整的制度。从预算考评方面考察，

本案例不仅提供了一个很好的思路，而且，也确实具有可操作性。她的五个原则都很有价值。

①目标原则：目标原则，她一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，

她的目标利润预算一定要保证利润的实现。这是一个前提。

②激励原则：激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。

③时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核

都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。

④例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，她在执行过程中毕

竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。

⑤分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间，车间对

案例4:东亚石化集团财务公司内部结算中心

一、 教学目的与要求

通过本案例了解集团公司对资金集中控制与结算的重要性，了解目前主要的几种结算模

式及运用的现状与问题，掌握总公司结算中心、下属分支机构、与银行之间的票据流、资金

流和信息流程，了解相关制度对企业结算和资金控制的规定。运用所掌握的资料独立完成要

求的练习

东亚石化集团财务公司内部结算中心这个案例我们首先了解要她的背景。

二、 政策背景

了解中国人民银行关于财务公司内部转帐结算业务审批规定

这个审批的规定主要包括一下几个方面。

1． 申请开户的条件

（包括资产规模、年营业总收入、同城集中度等），符合上述条件之一者，可申请办理

结算业务；2001年中国人民银行关于财务公司内部转帐目结算业务审批规定，与过去相比

较更为严格。其具体体现在对资产规模和年营业总收入等方面的要求更加为格。

2． 向中国人民银行提交的材料

上述的规定主要是针对财务公司的。具体标准较原有的结算制度更严格。对非财务公司

的企业开展结算未做规定。 不过，现在有好多的企业她虽然没有成立财务公司，但是这些

企业为了资金的集中控制，她同样也在进行资金的集中结算。对这种行为，中国人民银行目

前还没有具体的规定。

三、资金结算产生的背景

一个公司为什么会产生资金结算，主要原因有三个方面。

1．解决集团内部债务链一方面的原因是在集团内部涉及到产品、劳务方面的流动和交

i. 财务总部对各分支机构的一级控制：

1. 限定业务范围

2. 审批年度经营计划

3. 规定票据和资金的流程

4. 对存贷款的管理

5. 对头寸的控制

6. 信息的传递

7. 稽核监管

8. 评价与奖惩

六、 结算系统管理的精髓

1． 将资金的结算集中与管理和控制结合

2． 票据流、资金流、信息流相结合

五、 从手工模式到网络模式

把握：

a) 手工模式是网络模式的基础 （包括手工和单机操作）

b) 网络模式的两个阶段：Intranet到Internat

c) 网络模式下的特征与控制点的变化

d) 结算中心与银行系统的对接

ii. 各分支机构对分（子）公司的二级控制

1） 分支机构的经营计划制定及头寸核定

3．手工模式和网络模式相结合

4．权利、责任和义务相结合

5．财务的事前、事中、事后控制相结合

6．出资者的财务控制真正到位