加强全面预算管理 提升企业管理水平

加强全面预算管理 提升企业管理水平

一、全面预算管理的内涵

全而预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代

企业管理模式，核心在于全而，它是对预算的编制、审批、执行、控

制、调整、考核及监督等管理方式的总称，利用预算对企业内部各部

门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有

效地组织和协调企业的生产经营活动，使企业更好的应对市场的变化，

实现资金的合理调配与运用，降低经营成本，控制企业各项经营指标。

二、企业推行全面预算管理存在的问题及分析

（一）对全面预算管理认识不充分导致执行效果不佳

大多数企业认为编制各项预算和实施全而预算管理仅仅是财务部门

的职责，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是

财务部门控制资金支出的计划和措施，孰不知这样的认识往往使预算

不能真实反映单位的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了单

位长期发展的需要。事实上，全而预算是由业务预算、投资预算、人

力资源预算和劳动报酬预算等各项预算组成的一个有机的整体。

（二）预算的编制缺乏客观性

一些企业在编制预算确定数据时，没有深入考察企业的实际情况，

没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确

定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行

经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预

算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高

难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无

法执行。

（三）预算管理组织体系不够健全

全而预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，由于全而预算的

编制以财务部门为主，因而对预算的管理就显得尤为困难，销售等基

层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学

性和权威性，即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预

算执行过程中也会遇到很大的阻力。但是全而预算的实施需要各部门

的协调配合，定期上报预算执行的结果，在企业中形成一套完整的控

制预算执行的组织体系，是预算得以顺利开展并实现企业的战略目标。

（四）缺乏有效的考核与激励措施

预算管理的考核和奖惩措施不到位已经成为影响企业预算目标无法

很好实现的重要原因，在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任

单位和责任人，并以考核结果对他们进行奖惩时，他们过多地强调客

观因素对绩效的影响，故意回避主观方而的原因，对于员工来讲，意

味着更多的付出，然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的激

励机制，不利于调动员工的工作积极性，缺乏应有的激励机制，使考

核工作流于形式。

三、有效实现全面预算管理的对策及建议

（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识

企业现存的许多问题都是因为对全而预算管理的认识不足，因此企

业想要通过全而预算管理来提高企业管理水平、实现目标利润直至实

现企业的战略目标，首先要充分认识全而预算管理的内涵，培养全体

员工的全而预算管理意识。一方而区分以往的计划经济下的计划与现

在全而预算管理的区别，明确目标，实现企业价值最大化；另一方而，

应对全体员工进行培训，强化全而预算管理观念，让每个员工都认识

到全而预算管理是考核工作业绩的尺度，每个员工都必须为实现预算

管理目标而努力。

（二）提高预算编制的科学性和准确性

预算的准确性是衡量全而预算水平的一个重要标准。所谓标准是指

预算的编制应尽可能有量化的标准，预算与实际情况差异较小。有些

单位为了防止实际超标，有意将支出预算做大，为了完成利润指标，

有意将收入预算做小。这些将会造成企业资源的浪费和效率低下。因

此企业应深入考察企业的实际情况并从企业的战略目标出发，结合历

史数据和未来业务扩展的度来确定指标，同时建立基础数据库，分析

计算量化标准体系，为预算编制提供必要的基础资料，尽可能的减小

预算与实际情况的差异。

（三）健全预算组织体系，加强执行力度

企业应结合白身情况制定适合各白单位的预算管理办法，以财务部

门为主，销售等基层业务部门为辅结合实际参加预算的编制过程，从

而在企业中形成一套完整的多层次的预算管理制度体系。预算组织体

系不但要建立健全，而且要职责明确，强化预算约束机制，以便更好

的调动各部门的积极性，定期上报预算执行的结果，使组织成员充分

发挥应有的作用而不能形同虚设，是预算得以顺利开展并实现企业的

战略目标。

（四）建立有效的预算考核机制及激励措施

对预算当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异，不论是有利

的还是不利的，都要认真分析其成因，提出拟采取的改进措施，制定

和实施科学合理的奖惩制度。如果是执行不力造成的，根据考核和激

励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该

进行适当的调整，但预算的调整必须有一定的程序。首先，应该严格

界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化、

设备维修的需求变化等才允许调整预算；其次，应该规范预算调整的

权限与流程，有关的责任主体，应对预算项目的调整作出申请，依照

规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过集体讨论。只有对

调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料

的新情况时，使预算调整有序进行，才能增加全而预算管理的严肃性，