浅谈企业全面预算管理论文

浅谈企业全面预算管理论文

全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法,也是企业加强集权

管理的重要手段。下面是店铺为大家整理的浅谈企业全面预算管理论

文，供大家参考。

浅谈企业全面预算管理论文篇一

【摘要】

现代企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为

主，全面预算管理和成本控制是伴随着现代企业的发展而不断地发展

演进的，全面预算管理指导下企业的成本管理也越来越突现其不可或

缺的重要作用。公司在制定目标成本的过程中，如何巧妙地将其目标

放在未来的市场，而非今天的市场。预算管理制度作为现代企业的有

效经营管理手段，虽然已经有很长的历史了，但作为行之有效的管理

方法，这些年在各企业中也是经历着各种不断的变革和修正。经营环

境的激烈变化使之既存的已经完备的制度不得不进行各种各样的挑战

和再修正，比如在预算编制时，过于程序化，过于花费时间;与企业战

略的整合度等等，也在进行着各种探索性变革。成本管理则更是重中

之重，且有着自身的独特之处：以预算管理与成本管理为基础，形成

了对企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的预算管

理和成本管理提出了一些合理建议。

【关键词】

企业;全面预算;成本控制

全面预算管理和成本控制是伴随着现代企业的发展而不断地发展

演进的，随着现代企业在全球中地位的不断重要化，全面预算管理指

导下企业的成本管理中也越来越突现其不可或缺的重要作用。本文以

预算管理与成本管理为基础，运用经济学、统计学、管理学等理论知

识，构建了现代企业在全面预算管理下进行成本控制的理论框架，形

成了对现代企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的

预算管理和成本管理提出了一些合理建议。

一、全面预算管理的的特点

1、管理协调化

企业尤其在大型的现代企业中，管理跨度较大，需要一个合理的

理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防

止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业

员工的积极性，提高企业经济效益。

4、落实指令化

全面预算管理是企业实施绩效考核管理的基础，是企业对责任执

行部门及全体员工成绩效果考核的最主要数据来源，全面预算管理通

常由企业高层管理人员组成的预算管理委员会全面负责，预算的事先

的预测制定，事中的落实执行、监督管控和调整，事后效果评价。具

有“有章可循，有法可依”的法治性，刚性较强。

目标制定上来，并将经营预算目标同经营责任单位实际充分结合起来，

层层分解落实到各经营责任单位，落实各责任中心的责任、明确各级

责权、考核依据，为企业的生产发展提供可靠的保证。

4、对偏差及时修正

预算数据是企业各执行责任单元的标准，在实际执行中，如果发

现生产效果与预算数据差距较大时，及时分析查找原因并反馈给预算

编制责任主体，以便采取必要的措施，及时修正预算数据，使预算目

标同企业的生产经营活动相吻合。预算期终，通过各个责任单位预算

执行结果的依据，管理当局可据以掌握整个企业预算期的预算管理目

标实现情况。 三、现代预算管理与成本控制的主要特征

在现代企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业

业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起

的战略目标，对于传统的企业预算控制，现代企业并没有直接采纳。

为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多

数的现代企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能

相拆分的组织结构。现代企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，

通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算

精细化成本管理作为企业生产管理的一种方式、手段，对企业实

现成本预算控制、增加收入利润的经营目标是非常有成效的。但在企

业中人是预算管理体系的执行主体，应鼓励每个员工都参与到预算中

来，使员工工作起来觉得到是自己在享受工作、快乐工作而不是完成

上级强加给自己的任务，只有把成本预算执行的主体人发动起来，才

能确保精细化成本管理的有效执行;只有通过对预算标准的精细化并对

各执行预算的责任主体的实际完成情况进行绩效考核，以激发并调动

员工的工作积极性。

精细化成本管理只有在前期耗费大量的时间、人力和物力，在中

期的操作过程中，需结合企业实际坚持适度原则，这样才能避免预算

成本管理过高造成企业的隐性成本浪费。企业目标成本是企业在制定

战略远景规划时的主要参考依据之一。但是，如果一个企业若过于把

精力放在成本管理上，在瞬息万变的市场竞争中，企业将严重缺乏沟

通能力。此外，过于注重精细化成本管理也会造成企业经营管理模式

保守、僵化，总之，生搬硬套成本标准将有失偏颇。

当前，在我国的企业中精细化成本管理越来越引起关注和重视。

由于历史原因，我国企业的成本管理理念和手段相对现代企业显得较

为落后，在市场竞争中，没有“放之四海而皆准”的真理，对于现代

企业先进的成本管理理念我国企业虽然要虚心产，但确不够盲目效仿，

只在充分结合本企业实际情况的基础之上，充分理解精细化成本管理

的精髓，才能真正有助于提高我国企业的各项经营管理水平和企业核

心竞争力。

参考文献：

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[7]王君彩.现代企业集团财务管理研究[M].北京：中国财政经济出

版社，2005.152-157

浅谈企业全面预算管理论文篇二

摘 要：作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能

够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预

见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路

和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及

推行过程中应注意的问题简要阐述。

关键词：企业财务;全面预算管理;编制方法;内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效

完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推

行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经

之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过

程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

(一)量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控

制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，

是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之

成为各责任部门(中心)生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在

生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进

行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采

取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要

求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制

作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和

节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

(二)核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更

好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，

有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经

营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到

积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

(三)参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算

管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，

始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内

部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总

体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现

内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客

观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有

直接关系，归纳起来主要有以下几点：

(一)外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，

是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，

全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销

直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高

层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是

企业实行全面预算管理的首要前提。

(三)预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采

用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认

过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么

目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的

企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来

的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，

究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基

(二)注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以

成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理

的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营

活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行

性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费

用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也

是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则

是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理

将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算

管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一

方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企

业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(三)预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划

管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编

制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，

实现物流和价值流的高度统一。

(四)用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机

和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。

在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机

管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立

一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等

内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实

意识也逐步加强，并且企业全面预算管理也成为了企业日常经营的管

理内容。预算管理是现代企业管理涉及的主要领域之一，已经作为一

种有效的管理工具和控制手段被各个企业普遍应用。全面预算的有效

实施对企业的很多方面都具有重要影响力，不仅可以促进企业内部经

营管理的规范性，完善对内部控制的建设，加强企业的风险意识，还

可以对企业的宏观战略提出有效的建议，增强了企业的综合竞争力。

本文将对全面预算管理的作用及其在企业中的重要性、当前企业预算

管理面临的问题和执行时应具备的条件等方面进行探讨，并对预算管

理在企业的工作状况和未来发展做出简要总结。

关键词 企业 全面预算管理 企业管理 完善 发展

预算管理被越来越多的应用到企业的管理中，很多企业也认识到

了预算管理对公司的重要性，是实现公司整合的基本手段和有效方法。

积极实行预算管理能使企业集计划、控制为一体，全员、全方位的进

行系统的预算管理过程。通过预算对企业各部门、财务与非财务资源

进行系统化的控制、考评等研究，是使企业管理水平、管理效益提高

的一种有效的管理模式。

一、企业全面预算管理的作用

(一)企业战略计划的落实

企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计

划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一

般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广

泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通

对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不

上市场环境变化的步伐。

预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的

制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，

是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的

管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的

责任。

(三)提供业绩评估的客观标准

预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分

析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能

会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解

决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很

大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制

预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理

的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的

管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，

甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实

施。

(二)组织结构设置与职责划分不清

预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。

组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的

同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置

如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业

管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

(三)现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以

下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业

的重要资源;对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，

而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义;对费用环

节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不

能准确的实行。

(四)预算管理制度和管理过程不够健全

在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算

管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需

要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行

证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

(一)企业预算管理的主体

预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直

接的管理工作，以便更好的了解决策控制与其管理之间的联系与区别，

以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会

来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算

管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现

企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合

理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

(二)实施预算管理的条件

预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型

经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能

落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计

划。这两者之间存在着很大的区别。

实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对

企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出

发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调

节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。

四、结束语

预算管理对公司来说不仅具有重要性，也是公司将进行整合时的

基本手段和有效方法，它需要企业全体人员达成共识，也需要全体员

工的支持。企业应该按照自身的实际情况，运用科学的预算管理制度

有目的的进行实施。在企业经营管理的不断完善下，对企业的风险意

识加以强化，增加其市场竞争力，为企业的未来发展取得更好的成绩。

参考文献：

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