创业维艰读后感(推荐9篇)

创业维艰读后感（推荐9篇）

Ben Horowitz在创业维艰的前三章详尽的描述了其职业生涯。（为

了行文流程，换成了第一人称）

恐惧是正常的，行动战胜一切。

chapter、1

以一个认识黑人小朋友的故事为开篇。说明了战胜恐惧的唯一力量是

行动。

我出生在一个普通家庭，骨子里继承了不安分的叛逆主义（祖父辈发

传单，具有革命精神）。大学时期第一个女朋友成为了现在的妻子（不安

分但不代表不专情）。和大多数人一样研究生毕业后进入了硅谷一家图像

处理公司（计算机科班出生）。

chapter、2

不安分的基因告诉我一定要创业（美国创业成本真的很低，从房租就

们的合作与其他人不一样，既没有意见不合而产生相互嫉恨，也没有毫无

帮助、不疼不痒的阿谀奉承，我们都会敏锐指出对方缺点（这一点是何其

重要啊）。

网景的业务发展如同过山车一样，浏览器的需求大涨，随后又受到微

软的打击（关于干掉网景这个事情上，微软确实是垄断了），不仅免费发

布了IE，还在各种核心产品上与网景对飚。是的，网景也不甘示弱，通

过收购其他公司，签署特殊协议来在同类型业务上打击微软。再强的胳膊

拗不过大腿，不幸的是，我们还是被干掉了，最后将网景公司整个出售给

美国在线，我和马克跟着到了那。

chapter、3

我受不了美国在线的管理方式（人家重的是业务，是传媒），于是我

和马克又出来了，我观察到了一点，那就是随着互联网的火热，人们对计

算基础设施的资源需求越来越多，于是我们创建了loudcloud（其实国外

的云理念是多么早就有了啊，只是媒体没有宣传而已），loudcloud的发

展前期很顺利，但突然之间互联网泡沫出现（1999年），我们所有客户

（IT公司）的业务都不好了，我们的发展前景可想而知，这是一次生死

存亡的时候，我们居然通过上市逃过了危机（投资人以及投行对于我们来

说已非常熟悉了，不得不说美国的另一方面[快变美分了]，企业建立互信

的成本确实比较低，于是很多geek可以专心在技术研究上，他不需关注

被抄袭，或者好产品无人投资，至少投资的机会要远远高于我们）。

loudcloud生不逢时，又到了完全经营不下去的地步，最后将其卖给

了EDS公司。我很聪明，将其有意思的opsware部分剥离出来，成立了新

的软件公司，为此继续发展下去。

opsware的最大客户居然是EDS，opsware的发展并不顺利，请最大

的工作放在了伺候好大客户，并且还有通过收购其他小公司来满足大客户

的嗜好（原来风险投资如此重要），在opsware发展到一个极佳位置时，

我们以高价卖出了公司，结束了我的创业生涯，成为了一个风投。

chapter、4

有太多具体的执行类工作需要思考与实现，每一件事情都想停下来好

好思考，但后来发现，在目前的位置上更需要我做的是帮助大家明确目标，

并且调动大家一起实现。这是管理工作的本质。

今日将《创业维艰》第六章到第九章读完，很喜欢第九章的标题“是

结束，也是开始”，不知不觉参加国庆读书活动也有11天了，而12号这

次的读书活动也会暂时告一段落。

这次活动是一次很好的激励监督大家读书的方式，同时，也让不同学

校、部门的老师能够以读书为由，打开彼此的心门进行交流，这是我此次

读书的“意外收获”。从这一角度讲，读书与交流，成长与努力，在这次

的活动中，既是短期的结束，也是长期的开始。

说回此书，与大多数讲述企业的成功案例不同，《创业维艰》正如它

的名字一样，实际上给出的是当企业频现危机时，创业CEO如何力挽狂澜

拯救公司的建议。

前两章由于涉及科技及计算机术语，读起难免觉着无趣，但依旧坚持，

从第三章起逐渐被内容吸引而欲罢不能，由此想到，有些兴趣，也是需要

靠“刻意练习”来培养的，克服自己最初的“畏难”情绪，能够走出舒适

区并坚持去读一本自己原本不想读的书，对于个人来讲，也算是一次进步

了。

如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招募资深人士？

顺境CEO与战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你

的公司吗？

这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从

来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰

辛。在《创业维艰》中，本.霍洛维茨，Andreesn Horowitz公司联合

创始人、硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司

给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的

创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、

人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留

地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔.坎贝尔、安迪.雷克里夫、迈

克尔.奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的富

贵经验，以及他和马克.安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍

合作得这么好。

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本.霍

洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

创业真不是一般人能干的事情，个中艰辛不说，运气，时势，地理，

人脉缺一不可，否则，花再多钱也成不了事。

自己曾经试着去蹚过一回水，无功而返，没有成事，倒也未伤身，算

是幸运。后来，渐渐死了这份心，不再想创业的事情，转而坚持以帮老板

们当高管过日子，将所学所见贡献出来，大家都各取所需，彼此处得倒是

非常满意。如此看来，我就是个打工的命，当不得老板，也建不成自己的

王国。

我先是在国有银行给国家打工，后来给几个民营老板打工，期间看过

了许多的生生死死，成功与失败，财聚或财散。许多人顽强的走过了沟沟

一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应

该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精

彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到

能够解决它们的人那里。

好公司和坏公司的区别。

在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司

和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早

凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发

展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，

打破常规。

如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的

收获。

我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个

问题引发了我的思考。

一、“一对一沟通”。

自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现

状进行辩护，然后就将问题搁置一边。

三、企业文化的作用。

我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊

的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话

来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：

让企业独树一帜。

保证重要的生产标准得以贯彻。

挑选出有助于实行公司目标的员工。

凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发

上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些

决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，

通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从其中一种程度上也能够

使公司脱困，至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛

屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效

评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断

扩大企业规模以期做高估值。

正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上

公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产

opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。

第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的

一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药

费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作

都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可

能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以

本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和

感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全

不同。

最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞

了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可

见一斑。

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全

是举步维艰。”

这句话无论是在什么时候去读都会有一种油然敬畏的感觉，却也是一

种对当下最执着的坚持。或许不知道多久以前我们连自己都忘了是不是还

在坚持着自己所渴望的东西，但至少，看到这句话的时候，希望我们能够

回忆起最初我们所希冀的一切。

有人说：你只是看到别人的辉煌，却没有看到别人更努力。

或许你羡慕着一个一个又一个的成功者，或者嫉妒着同行的大咖牛人，

甚至是鄙夷着身边优秀的人，你觉得他们都不如你，却拥有着自己可望而

不可及的成就，于是你愤世嫉俗，于是你沮丧惊慌，而你只是没有看见别

人背后的汗水，眼角的泪珠亦或者咽下的猩红。所以请记得笨鸟先飞，只

有卧薪尝胆，才会有百望秦关终属楚的一天。不要让自己只是看起来很努

当所有的一切都已经发生，那么唯有把自己置身绝境，再无退后一步

的境地，审视自己身边所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切

应有的改变。不要停留在解释，懊悔，甚至是寻找借口。要坚信，所有的

人都只会看到结果，都只在乎最后你成为了什么样的人，所以你在这里倒

下，你就只有怀着遗憾和不甘成了别人眼中的失败者，被遗忘在历史的车

所以我们才会真实的感觉到自己依然活着，依然存在于这个世界之中，依

然存在于这个世界的博弈之中。

我不喜欢看只励志的书，也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最

大问题是，他们想要给挣扎的人们一个方向，但是这根本就是不可能的。

满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然，那些淡淡的小忧伤，淡淡

的小感动，不会解决你碰到的任何问题。

我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径，除了脚踏实地

之外，没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话：故兵闻拙速，未睹

巧之久也。意思是说：打仗只能老老实实的求得速胜，没有见过弄巧立异

陷入持久而有好处的。战场上如此，商场上亦是如此。在书中，霍洛维兹

讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面临破产的危险，这种情

况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO，算

起来顺风顺水的日子只有三天，其余的时间，每一天都在苦苦挣扎。在这

些时候，你身边的人可以为你提建议，可以为你出谋划策，但最终的决定

还是要你自己来做。每一次面临问题，他都坚持相信一定会有解决的办法，

不论概率是百分之一，千分之一，还是万分之一，CEO的使命是去找到这

个办法。当然，CEO可以退后一步，可以接受把公司转让出去，或是从上

市公司中除名，可以不必背水一战。"与普通人相比，那些令你最想躲藏

起来或干脆死掉的时候，就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。

"越是成功的人，越能够担当更多。在面临危机的时候，能够勇敢的站出

来，而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一

身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。

从最先开始的loudcloud，到转型为Opsware，从一家股价只有0。

35美元的公司，到以14、25美元转让给惠普的公司。这中间经历的，远

不止书中他本人所说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻，他没有

写出来。这本书中，讲述了很多难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦

出错就让公司落到8—2曲线的'不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如

何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以

及如何成为好的CEO，关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，

而是自己经历过之后的一点感悟，或者说是他自己能够带领公司生存下来

的一点感悟。正在创业，或者正处于纠结的CEO们，本书值得一看。

这本书与我以往看过的经济学理论的书不同，经济学理论告诉我们市

场会做出正确的选择，好的产品终会被市场发现。但事实是，好的产品在

没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论，而不是让你看

到过程，但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论，我了解了经

济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我们

理论分析出来的结果应用于实践时，总是会有这样或那样的不合意，所以

当局总是在修正自己的解决方案，但似乎这一个方案是为了解决上一个方

这样的成长，又有什么捷径可寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，

就要踏实的去解决碰到的问题，而不是幻想奇迹的发生。

我身边有很多很迷茫的人，不去尝试，也不去寻找。其实每一个人都

有一个属于自己的泡泡，在这个泡泡里面，你会觉得很舒适。出了这个泡

泡，你会觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的

泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻

到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准：一是根据你的表现，二是

根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一

个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问

题，才是最明智的选择。

看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难实现，理论

上，无论是去分析时间的分配，还是课程的安排，我都不太可能达到我的

目标。客观的原因是存在的，但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西，

会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候，选择努力，是因为不

甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动，

我认为我自己值得去做更有价值的事情。或许这样的想法太过于狂妄自大，

但是梦想何尝不是每一个人心中的那个狂妄自大的自己所坚持的事情呢？

资金。上市后Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。股价从6美元跌

到了2美元。Loudcloud举步维艰地前行着。与此同时，雪上加雪的事件

又出现了，2001年Atria某破产了。

Atria某的破产意味着，他们欠Loudcloud的2500万美金一分都不

能收回。致使Loudcloud被迫卖给了EDS公司。在出售Loudcloud之前，

本·霍洛维茨将Opsware从Loudcloud之中拆分了出来。EDS用6350万

美元买下了Loudcloud，而将知识产权和Opsware留给了本·霍洛维茨。

Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不

看好这款软件，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无

法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。不过好在他

们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年

和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权。在本·霍

洛维茨这番直陈相告之后，他们的股价一个月之内立马爬回到了1美元。

接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手

BladeLogic的打压，好在他们经过六个月的不懈努力，独辟蹊径研究出

一种新产品。通过这种新产品优势，利用正确的策略都一一涉险过关。最

终他们将公司以每股14.25美元卖给了惠普，卖了16.5亿美元。随后他

又用这笔钱进行了风险投资，从而大获成功。

几点启迪：

一、能力是逼出来和干出来的。没有人生下来就什么都会干的，很多

能力是在实战中逼出来和干出来的。CEO也是一样，从战略的制定及实施，

人员招聘培训，产品的研发和销售，资本的融入和财务的管理，内外关系

的沟通协调等等，都是在实战中一点点积累起来的。尤其对突发事件的应

急处置，更不是从书本上能学到的。成功的创业公司无法模仿，也无法复

制。创业成功没有秘诀，只有硬逼和实干。在逼迫和实干中找到解决问题

的办法，从而提高自己的能力。如果不是硬逼和实干，而是脱离实践，坐

而论道，是论不出解决问题的真知灼见。眼高手低，口吐莲花，谈不出妙

计良策。只有在实践中经风雨、见世面、长见识。才能真正提高自己的能

力。

二、只要有一口气，就要努力的活下去。人生就是挣扎。生活就是苦