企业为什么要请管理咨询公司

企业针对哪些问题,何种情况下该请管理咨询公司,主要可分为三种情况：

1、利用专业优势解决问题

广州一家中外合资企业,总经理是美国人,麻省理工学院的MBA,具有几十年的管理经验,其

手下也是一批职业经理;照理说,企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决;但该公司每年

都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训;按他的说法：这是专业分工,能最

经济地达成效果;确实,请顾问公司,说穿了是利用专业分工的优势;

到今天,管理已经变得越来越职业化和专业化;管理的职业化要求对管理人员进行职业培训,

成为职业经理人,而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做;这样,职业经理人可以

集中精力完成其主要职责,即调配企业的资源来达成目标;而管理咨询顾问利用他们的专业

知识、经验以及咨询公司的知识库,与企业管理人员配合,发挥各自的优势,从而更快、更好

地解决企业的实际管理问题;

2、着眼于外部人力资源的开发和利用

管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源;咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解

决问题,也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询;通常的做法是：企

业通过了解、考察,聘请一些资深管理咨询专家作为企业的长期顾问,在遇到管理问题及需做

出重大经营决策时,向顾问咨询;现在美国很多大公司甚至聘请管理专家加入董事会,参与公

司经营决策;这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合,更能贴近企业

的实际提出咨询建议,有利于企业作出正确的管理和经营决策,而且管理顾问广泛了解的外

部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的;

3、借助外力推动管理进步

一位人力资源经理曾向笔者诉苦：“人力资源管理的重要性正成为大家的共识,老总也很重

视,专门成立了人力资源部,但去推行人力资源管理体系时,总是举步维艰;业务部门总是忙

于业务,哪肯来做什么职位分析、绩效标准、任职资格论证什么的;不是不知道人力资源管理

体系该怎么构建,实在是心有余而力不足;”象这种情况,就应该借助管理咨询公司来推动;

“自己抓自己的辫子爬不起来”,管理体系光靠职能部门推动是很难的,即使有老总的大力

支持也难以奏效,应该借助外力;俗话说“外来的和尚好念经”;在管理咨询领域,“外来和

尚”本身更加专业化而且可以专心“念经”,其次,老总可以借他们“念的经”把管理意图

贯彻下去,而且各部门也不会象过去那样,认为是职能部门强加给他们的而加以抵触;当然,

反对的声音总是会有的,但只要老总坚持,通过咨询公司来营造更大的支持力量,推行先进的

管理方法,建立新的管理体系就有了成功的保障;

根据笔者在国内一些企业的咨询经验和与咨询界人士的接触,企业通常聘请管理咨询公司帮

助完成以下工作：

1、导入新的管理概念和方法,譬如导入目标管理的方法;

2、帮助解决企业的管理与经营问题;这种情况出现得最多,而且问题也十分广泛,大到企业的

经营战略,小到某一具体流程的优化;

3、帮助建立管理框架;很多刚刚起步的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架,如

组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等;

4、设计和实施新的管理体系;如ERP系统的实施;

5、培训企业管理人员及员工;

一个专业的管理咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中,应该贯彻系统性、针对性和操

作性这三个基本原则;

1、系统性的解决方案

企业管理系统内的各个要素相互关联,互相影响;管理咨询要避免“头痛医头,脚痛医脚”的

做法,而要从管理架构入手,提供系统化的解决方案;很多业务流程重组BPR,Business

Process Reengineering项目之所以不成功,就因为过于关注流程设计,而忽视了组织文化的

影响;结果新的流程设计出来了,但还是找不到人真正对业务流程的最终结果负责,各部门依

然各行其是,团队合作Team Work只是一句空话;

拉尔夫·基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题,

无法用简单的救急方法来解决;唯一的方法是发展一套真正的综合措施,一套管理现代组织

的整体规划;这套整体规划应包含五个部分：1文化；2管理技巧；3团队建设；4战略结构；

5报酬系统;如果只贯彻这些措施中的一种或几种,则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力

都难以奏效,任何短暂的效益都会很快消失;只有在不断努力的基础上,实施全部五种措施,

才能取得持久的成功;

当然,基尔曼对组织管理系统的划分只是其中一种方法;但不管怎样,管理咨询公司帮助企业

解决问题时一定要遵循系统化的原则,将系统内的各个要素和相互关系考虑进去,对管理系

统进行深入的诊断和分析,以找出最根本和主要的问题,抓主要矛盾;否则,往往会出现解决

了一个问题反而冒出了更多的问题的现象;

2、针对性的管理模式

每个企业都是唯一的,不存在一套标准的管理模式可以模仿;管理咨询公司必须针对每家企

业提出适用的、唯一的管理模式和方法;但这并不是说没有一些管理模式和方法可以借鉴;

企业对一些共性的经营管理原则和方法是应当遵循的;譬如,竞争性企业都必须以顾客为导

向,高技术企业都必须保证占销售收入一定比例的R&D投入;

但管理咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、

人员状况等个性化的方面来设计适用的管理模式和方法;一家程控交换机企业和一家PC企

业同属高技术企业,但两者的核心竞争能力大不一样,前者主要靠产品开发能力,而后者主要

依靠其品牌力和渠道能力;拿前者的工资系统往后者套,肯定牛头不对马嘴;又如,同样是营

销人员的激励方案,一般都采用提成的做法,但提成与什么依据挂钩、提成多少,必须要考虑

产品的特点、营销模式、成本结构等因素;

3、操作性的运作方案

咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案;这里可操作性包含两层意思：

其一,方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动;例如,产品开发项目管理的方案,就应

该将产品开发流程细化到每一份表格上,而且表格的设计既要包括必需的信息,又要方便产

品开发人员填写,并且要通过反复的培训使每个开发人员掌握;

其二,可操作性体现在方案实施后能达到应有的效果;以大家所熟知的职位说明书或称岗位

说明书为例;管理稍上水平的企业一般都制定了岗位说明书,但绝大多数只是形式上制定了,

罗列了不少内容,职责写得既通用又抽象,写了一大堆,写出来后再也没有人看,而且看了也

没有什么用;一份可操作的职位说明书主要应达到以下效果;

I、明确岗位应担负的具体责任和能为公司带来的贡献,以及衡量标准;职位责任要界定清晰,

既要避免部门间责任真空和重叠的问题,又要注意避免上级为下级“越俎代庖”的现象;明

确职位的贡献,既能为任职者增强使命感,也为职位价值评估提供了依据;而衡量标准则直接

可用于目标的设立和绩效管理;

II、明确职位的任职资格,为选拔和培训提供依据;除了起码的学历、专业、经验等基本资格

要求外,更要明确任职者应有的素质;

III、通过职位说明书能学习该职位的工作如何操作;职位说明书应提供一个索引,注明要完

成该职位工作所依据的业务流程及角色、规章制度、操作指导书等;

人们经常把管理顾问比喻成为“企业医生”,笔者认为这个比喻并不确切;两者的目的类似,

但其采用的方法和手段有根本的不同;医生是找到病因后,根据病理和药理开处方,而管理咨

询则远非开个药方那么简单,它面对的是企业这样一个复杂的组织系统,这个系统与外部环

境相互影响主要受外部环境的制约,而且是动态发展的;管理咨询顾问要帮助企业解决经营

和管理问题,必须采用系统的、科学的调查、诊断和分析方法,利用专业化的知识、经验和实

践的优势,为企业提供系统性的、针对性的、可操作的解决方案并帮助企业实施