海尔集团竞争战略

海尔集团竞争战略

1 价格竞争战略

现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了

在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本

毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节

国内电器行业市场基本饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招

工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成本，增加产

品竞争力

2 人力资源战略

（1）、人人是人才 赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是

人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的

空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、

试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一

位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人

才大致可由低到高分为如下三类：人材 --- 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，

企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才 --- 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上

手。人财 --- 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺

发达，就要充分发现、使用“人财”。

（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，

今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。每个海

尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，

即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value

（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通

过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

3 营销战略

（1）、国内营销渠道： 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海

尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省

会城市； 二级：一般城市； 三级：县级市、地区； 四、五级：乡镇、农村地区 。

（2）、海外营销渠道： 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。

（3）、海尔对营销渠道的控制： 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售

网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负

责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立

店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制

使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中

店或电器园担任直销员的方法。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、

三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。 在对专卖

店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。

4 技术创新与市场结合

海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设

计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技

术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关

系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。海尔的每

一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经

营，研发投入视为负债，所谓对内一票到底，对外一站到位，上下游的工资由型号经理负担，

在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润

就是型号经理的最终收入。

5 多品牌战略

海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先

后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小

天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾

马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知

名企业。

6 服务战略

在海尔，服务是头等大事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服

务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电话诊断等各个层面。用“一站到位、‘零

距离’服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用户永远是对的，

真诚到永远”的服务宗旨。

7 国际化战略

早在1998年，海尔就提出“国门之内无名牌”的思想，率先走出国门。目前，海尔已经是

世界第四大的白色家电制造商。海尔品牌在美国、中东、欧洲、亚太都有很强的影响力。

8 海尔的资本运营战略。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大

成功。海尔提出了"吃休克鱼"的思路，所谓"休克鱼"是指硬件条件较好，管理滞后的企业，

由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海

尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段

兼并方式与第一阶段相比，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名

牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。

9 质量战略

坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定

点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。

因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品

的高质量。

1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步

在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得

了广大消费者的信任。

10 产品线扩展

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空

调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在

海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，

8600多个品种规格的多元化产品群。

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名

牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。

11 名牌战略

海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是

实现国际化的海尔的基石。名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就

是技术创新的过程。自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，

海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，

坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。海尔在二次创业、多元化发展的

过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，

通过不断的技术创新确立海尔品牌地位海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要

靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造

名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣

获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企

业。

12 全球化品牌运营战略阶段

现在海尔进行的是全球化品牌运营战略，即：在全球范围内把海尔打造为世界名牌，并实现

从制造到服务的转型，像沃尔玛公司那样，只从事营销等服务行业，不再拥有有自己的工厂

（而是OEM等方式）。

13 竞争战略的模式

1.竞争战略的模式之一：红海战略

一般认为，现代管理学意义上的战略管理理论始于20世纪50年代，以安德鲁斯和安索

夫为代表的经典战略管理理论，分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、

威胁（即SWOT分析法），在此基础上，企业应如何制定战略。

现在被称之为红海战略的实践由来已久，但其正式产生却源自战略管理专家迈克尔·波

特20世纪82年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。自20世纪80年代以来，由波

特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。从这一理论出发，企业普遍通过低成

本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这便是被称为以竞争为中心的

传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争，后又被称为“血腥竞争”模式，所

谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。

红海战略的局限性表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的

差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高

利润而进入自己不熟悉的领域，盲目采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润

差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效

方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。

2.竞争战略的模式之二：蓝海战略

针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管

理学院的学者钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。

在两人合著《蓝海战略》一书中，作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而

是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之

路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造飞跃的价值，使企业彻底甩

脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟

悉的本行业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就

会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的

某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供

价值上的突破。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新

性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。从一般意义上分析，在一个正常

的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，

只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数企业应该是微利经营的。竞争是商业常态，也是

商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，

这很像“海市蜃楼”。

绿海战略概述

如上所述，红海战略与蓝海战略分别代表了企业竞争战略的不同模式，分别适用于不同

的竞争阶段与产业环境，现在看来，两种战略竞争模式都有各自的应用前提，也有其不足之

处。当前，随着客户经济时代的到来，以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企

业集团）供应链作用的日益凸现，企业竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统

垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步地认识核心能力

作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，

要求人们更进一步地发挥核心能力的作用。由个别企业模式战略转型表现出的根本机制特征

以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如

何在以往企业竞争战略范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系

列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主

体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为企业实现可持续成长的当务之急。