国企下属三产公司改制重组和规范管理总体方案

国企下属三产公司改制重组和

××供电公司多经企业

体制改革和规范管理总体方案

一、改革的对象和基本面情况

1．改革的对象

本次改革的对象包括多经现有的12家企业，包括有限责任公司

8家，国有企业1家，非法人企业3家。

2．集体资产及职工出资

截止2006年12月底，帐面显示的##公司集体资产净值是3167.9

万元。

职工出资分布在HP公司、HY能源公司、房地产公司、晋能集团

××能源公司和ATM公司等5家企业中，原始出资额分别是452.2

万元、597.15万元、165.9万元、1000万元和240万元；职工出资

合计2455.25万元。

3．职工状况

截止2006年12月底，××供电分公司层面多经企业正式职工总

人数为148人，其中全民工90人，集体工58人。

二、改革要解决的主要问题

多经企业主要存在六方面的问题。一是多经企业多数保留着集体

资产，产权监管不到位的问题；二是主业与多经资产和交易关系需要

持以市场化为导向，体现精干高效的要求。

3．改革的目标

本次改革的目标主要有六个。一是通过公司重组和业务重组，设

立##公司作为母公司，构建以资本为纽带的母子（分）公司管理体制；

二是资产重组后集体资产集中到##公司，实现集体资产的定位经营；

三是优化公司组织结构、健全治理结构；四是建立适合多经企业的经

营者激励体系和职工薪酬体系；五是各公司实行资金使用预算审批管

理和财务审计等一系列财务管理制度；六是完善多经各项管理制度，

提高企业经营管理水平。

四、改革的整体思路和改革以后的结构框架

对本次改革我公司设计了三种改革模式，经分公司领导班子讨论

研究后，决定采用第三种模式。以下是第三种改革模式改革的整体思

路和改革以后的结构框架。

（一）改革的整体思路

整合、重组现有的多经企业，重新设计各多经企业的资本结构和

投资关系，集体资产基金会将集体资产委托##公司经营，将##公司改

组为以集体资产为主的母公司；##公司作为多经企业的投资中心和管

理中心，构建以资本为纽带的母子（分）公司管理体制；重新设计职

工的出资方案，原则上是将新募集的职工出资主要集中到ATM公司和

房地产公司。ATM公司增扩职工股，注册资本达到800万元，尽快办

理专业承包三级资质,统一对口承揽××局系统内部工程和用户工

程。

（二）改革以后的资本结构

改革重组后的多经系统将形成如下格局：

1．##公司及其分子公司

（1）##公司的资本结构如下表：

表1 ##公司资本结构表

单位：万元

序

号

1 1134.9 100%

股东名称 出资金额 出资比例

集体资产基金

会

合计 1134.9 100%

（2）##公司的分公司

##公司的分公司有2家，分别是物业分公司和印刷厂。

（3）##公司的全资子公司

##公司的全资子公司有5家，即恒美公司、物资公司、HP热电

公司（在不能提前终止租赁合同时）、劳动服务公司和输变电工程公

司。

（4）##公司的参股子公司

##公司参股子公司有5家，即ATM公司、设计公司、房地产公

司、古交一一公司（退股后，就不再是参股子公司）、××能源公司。

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2．##公司的投资结构图

6

集体资

环 宇 公

参股子分公

A

古

*房设

T

M

交

*地计

工

程

公能产

一

公

司

全资

输

变

热

劳恒物印物

电

工

电

务美资刷业

程

公

公

服公公厂 分

司

图1 环宇公司投资

3．ATM公司及其分子公司

（1）ATM公司的资本结构如下表：

表2 ATM公司资本结构表

单位：万元

序

号

1 职工股东代表 720 90%

2 ##公司 80 10%

股东名称 出资金额 出资比例

合 计 800 100%

（2）ATM公司的分公司

ATM公司设有1家分公司，即工程分公司。

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（3）ATM公司的全资子公司

ATM公司设有1家全资子公司，即电气设备公司。

（4）ATM公司的控股子公司

ATM公司设有1家控股子公司，即设计公司。

4．ATM公司的投资结构图

##公司 职工股

ATM公司

分公司 控股子全资子

工程分

设计电气

图2 改革重组后宇

五、各多经企业改革重组的基本做法

1．##公司及其分公司的改革重组方式

（1）##公司

HP热电公司退出在##公司的出资，##公司将注册资本减少到

1134.9万元。改组后，##公司成为集体资产基金会出资设立的一人

有限公司，下一步可改由供电公司工会代持集体资产。将##公司定位

为安置型的、经营集体资产的企业，其业务范围主要包括原物业分公

司、印刷厂以及新设立的活动中心的经营范围。

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（2）印刷厂

印刷厂作为安置型企业本次改革保持不动，仍然作为##公司的分

公司。

（3）物业分公司

物业分公司作为安置型企业本次改革保持不动，仍然作为##公司

的分公司。

（4）能源分公司

能源分公司现基本无业务，建议将其注销。

2．ATM公司的改革重组方式

ATM公司通过募集职工出资增资到800万元，其中职工持股90%、

##公司持股10%，尽快办理专业承包三级资质。统一对口承揽××局

系统主、配、农网工程和用户工程。××局应成立工程管理委员会进

行协调指导，确保工程不外流。ATM公司对业务进行内部分配，并据

情况留有一定利润，作为对股东的回报。

3．HP热电公司的改革重组方式

建议提前终止租赁合同。若能提前终止，则对HP热电公司进行

注销清算处理，职工股退回职工个人；若不能提前终止，则改组为##

公司的全资子公司，由出资职工将其全部股权转让给##公司，保证职

工利益不受损失。

4．HY能源公司的改革重组方式和原职工出资的处理

HY能源公司设立时的1000万元实收资本全部对外投资，本次改

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革重点是妥善处理其对外投资问题，确保职工出资权益。

5．设计公司和设计室的改革重组方式

将设计公司改组为ATM公司的控股子公司，其中ATM公司持股

90%，##公司持股10%。设计公司可租赁或购买设计室的资产开展业

务，并申请设计资质。设计室的业务转移至设计公司，在设计公司成

功申请设计资质后，可考虑撤销原机构。

6．房地产公司的改革重组方式

通过募集职工出资，受让原职工股和部分法人股的方式，将房地

产公司改组为以职工持股为主的有限公司，其中职工持股90%、##公

司持股10%。

7．输变电公司的改革重组方式

将市区供电支公司在输变电公司的股权转让给##公司，输变电公

司成为##公司的全资子公司。

8．物资公司的改革重组方式

将输变电公司在物资公司的股权转让给##公司，物资公司成为##

公司的全资子公司。

9．新设的独立法人企业和分支机构

（1）##公司新设2个全资子公司，即××##电力劳务服务有限

公司和××恒美体育运动中心有限公司。

（2）ATM公司新设1个全资子公司，即××ATM电气设备有限公

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司。

（3）ATM公司新设1个分支机构，即××ATM电力工程有限公司

工程分公司。

六、董事、监事设置和组织结构设计

##公司新董事会由9名董事组成。其中，董事长1名，董事8

名；监事会由3名监事组成，其中监事会主席1名，监事2名（包括

1名职工代表）；其他有限公司的董事会、监事会的人员构成根据实

际情况设立。对晋能集团××能源发展有限公司和古交一一公司，按

照《公司法》的规定向其派出股东代表和董事，以充分维护出资职工

的权益，重点解决每年按时向××局出资职工分红的问题。

为保证对其分子公司进行有效的监督、控制与管理，结合其现有

资源状况、未来战略发展规划和自身功能定位，设计##公司的组织结

构、部门职能。对公司领导班子进行精干，公司总部设办公室、财务

审计部、安全生产部和经营管理部等4个部门，主要职能：制定各企

业年度经营计划，设定各企业年度经营指标，强化经营考核，进行年

终奖励；对各企业定期进行审计，强化财务成本核算；严格工程核算，

确保经营成果。

七、母公司定位和管理模式

将##公司作为多经系统的母公司，定位为经营实体和投资管理中

心。对##公司的分支机构和全资子公司，实行财务统管、资金统管和

收支两条线，并设定业绩指标，建立考核制度。对参股子公司（房地

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产公司、ATM公司等），资金自主管理（超过一定限额的资金支出和

合同须报公司董事会或由董事会授权董事长批准）。对所有投资入股

的企业，按出资额依《公司法》行使股东权利。

1．业绩考核与奖励兑现

进一步明确各多经企业领导班子的责、权、利关系，建立有效的

激励和约束机制，在各多经企业推行基于关键业绩指标的年薪制考核

办法。考核办法包括业绩合同的制定、业绩合同的签订、业绩合同过

程控制、绩效评定办法和业绩考核后续管理等几方面内容。关键业绩

指标包括效益类（如净利润和净资产收益率）、营运类（如销售收入

和成本费用控制等）、组织类指标（如职工满意度）和辅助类（如生

产安全指标、廉政建设指标和质量事故指标等）。

2．人员管理

一是建立以岗位技能工资为基础的薪酬管理，为改制后企业设计

一种不同于主业的薪酬体系，即以固定工资和岗位绩效工资为主，各

种津贴、补助、福利和奖金为辅的薪酬体系。二是对各专业公司经理

层实行年度考核与激励，完善经营者业绩考核体系，签订业绩考核合

同。三是规范职工的劳动合同，主业职工借调到多经工作的按照省公

司要求签订《借工协议》，保留全民身份以及主业劳动关系；建立内

部岗位流动机制；改革干部任命体系，建立科学的职工晋升通道；规

范劳动保险工作，将以前形成的缺口逐步补齐。

3．财务资金管理

结合重组后公司战略发展要求，分子公司的财务权均适度集中于

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母公司，母公司集中控制和管理企业内部财务，并做出相应的财务决

策；母公司对各分子公司实行财务负责人委派制。完善内部审计制度，

通过实行企业负责人年度经营审计、离任审计等制度，加强对各专业

公司的审计监管，让管理层在一定的制度约束下开展经营活动。

4．经营管理

成立工程管理委员会，主业工程全部交给多经企业，防止工程外

流；业扩工程和代维工程由主业协调保证成为多经业务；在逐步规范

供电公司内部工程以及用户工程分配和承揽方式的同时，制定标准化

的工程施工流程、办法，推行精细化管理，强化单项工程核算制度，

建立物资采购的内部招标制度等一系列制度，控制材料成本和工程成

本，提高工程质量。对工程施工类企业的工程管理实行单项成本核算、

预决算管理和项目经理人负责制。

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